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现象：作为营销总监，有时候总会遇到棘手问题。管理与服务好渠道是职责之一，从长远看，能够在合作中维护代理商的利益，最终也必将使企业受益。但代理商的利益与企业利益毕竟有明显的不同，代理商不拥有品牌，短期的利润是他们最关注的焦点；而企业更注重长期，有时为了全局，还会放弃局部利益。此类分歧常会使具体的营销操作者左右为难，如何减少二者之间的矛盾使企业协调发展呢？ 2007年9月，Q企业营销总监遇到的“湖南事件”就是这样一个难题。在公司全国市场上，湖南长沙、岳阳等地的13家代理商是一支相当重要的渠道力量。他们几年来集体保持高速增长，按省级销量排名已跃居全国五强，为公司做出了可贵的业绩贡献和士气贡献。但近期他们却成为了渠道的“不稳定因素”，由于公司开始在湖南尝试进行第二品牌运作，他们认为这会严重影响自己的当年效益和长远利益，所以极力反对。为此，代理商们还推举了两名代表来京与公司总部商谈，其观点是要么公司把第二品牌在湖南的代理权全部交与这些老代理商，要么代理商们集体退出，转投其他厂家。推进第二品牌是公司的战略举措，公司在这方面是不会让步的。老代理商的强硬态度与公司的决心碰到一起，最大可能是两败俱伤。由于第二品牌在试点期间由老板直管，营销总监无权干预此事。虽然明知目前在全国进行第二品牌运作条件尚不成熟，但此时此刻不能与公司的战略唱反调。不过无论如何，白白牺牲掉一个省的销售渠道，是任何一个有责任心的营销管理者都无法接受的，那么如何化解开这场突如其来的危机？道理：在渠道管理中出现这样的问题，实际上是一种厂商之间的博弈。双方都放出狠话，可见都志在必得。厂家宁可一个省的销量不要了，商家宁可放弃多年培育的市场，不到关键时刻大家是不会下此赌注的。代理商提出承包第二品牌的方案显然行不通，厂家最担心的就是自己受渠道反制，两个品牌都交给他们，企业就更缺乏渠道控制力了。看来这是个死结，营销总监权力有限，无法协调任何一方进行让步，最好的方式就是坚决拥护公司的决定，把这些“不听话”的代理商都清理掉。这样做，得到公司赞赏是一定的，能舍弃局部利益顾全大局已经是相当出色了。但只这样做还是会对公司今后造成难以弥补的损失，有没有两全其美的办法呢？如果了解博弈学的有关原理，这样的问题并不难。在西方博弈理论中有一种“胆小鬼游戏”。一条路，两辆车各在一端。双方对冲过去，谁先让开谁就是“胆小鬼”，这种场面人们在电影中十分常见。只有四种可能，甲让或乙让，同时让或同时不让。最终结果会怎样呢？博弈学本身不能告诉我们，但可以帮助分析各种选择的优劣。对任何一方来说，上策是自己不让对方让，这样收益为正，不但赢得短期利益而且在未来赢得更高威信。中策是自己让了对方也让，双方收益为零；下策是自己让但对方不让，这样收益为负。最坏的结果是双方都不让，这样自己丢了性命，不但没收益而且损失达到最大。对Q企业的这次厂商危机而言，双方正是进入了典型的“胆小鬼游戏”博弈。都坚持不退让，实际上是把双方的声誉都压在了上面，如果处置不当，还是很有可能对撞而同归于尽的。但并非无法化解，博弈学进一步分析指出：如果在确切知道对方一定不会让时，自己只剩两种选择，让了是下策，不让是下下策，两害相比，让是唯一选择。关键问题，是如何“确切知道”对方一定不让，这时候另一方的言论是不足信的，因为既然参加了“胆小鬼游戏”，那么虚张声势谁都会做，不能被对手吓住就输掉了比赛。研究表明：这时候第三方的客观证据至为关键，如果探知对方肯定不会让，比如方向盘被固定住了，或司机被绑住了无法避让，这时候只要是正常的人都会主动让开。这才是解决“胆小鬼游戏”的核心所在。那么由谁来作为第三方，提供另一方肯定不让的证据呢？在厂商之间的这次博弈中，营销中心不能袖手旁观。根据上述原理，营销总监通过一次恳谈，用三步走的方式，成功解决“湖南事件”，获得厂商双赢。具体方法为：先于公司约见代理商代表。在耐心听取其意见之后，首先站在老朋友的角度上替代理商客观分析可能会出现的四种结果。同时指出，代理商与公司谈判争取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大损失结果。这时候代理商已不像初来那样不冷静，也承认自己不愿意两败俱伤。第二步，就要对公司的内幕进行“ 披露”，这是最关键的环节，要尽量用客观的表述，站在中间的立场。营销总监指出，公司历史上从来就没有在外力强迫下收回决定的先例。这样的例子可以举出很多，全国销量数一数二的代理商某某与某某，都是由于严重违反管理规定，触及公司底线而被取消了代理资格。那么，湖南代理商凭什么认为公司这一次会不得不让步呢？讲完实例还要分析背后原因，要进一步说明，公司这样做是没有选择的。因为要管理全国渠道，如果不能令行禁止，那么以后损失会更大，所以即使再惋惜，也不能不牺牲眼前利益。适时再加上“小道消息”，老总已发下话来，坚决不妥协。如果其反悔，恐怕连公司的员工都不好领导了。此时，代理商代表已经意识到问题的严重性，由“第三方”提供的信息表明，对方的司机已经被绑在车上了，看来是不能退的了。这时候他们开始重新衡量退让后自己可能受到的损失。第三步也至为关键，根据博弈学原理，这时候要给予退让方适当补偿，否则就不能坚定其退出的决心。营销总监表示，支持公司第二品牌进入市场，湖南代理商是受了委屈的，公司不会不看在眼里。在今后的促销活动和广告宣传中，公司会尽量向湖南多倾斜一些，帮助大家从市场上争取到更大的利益。最后，还要客观地指出，湖南市场竞争激烈，第二品牌力量不足很可能无法生存，如果尝试后效果不佳，公司也许会考虑转向其他区域进行试点。那么，何必在现在争一时的长短而失去多年合作的情谊呢？到了这一环节，代理商就开始转变观念了，从短期利益与长期利益的剖析中，他们认清了形势，并且得到了心理上的补偿，能够体会到营销部门的良苦用心。代理商表示，如果公司坚持决定，他们会回去说服其他人以大局为重。最后，营销总监指出，代理商还是应该与公司高层进行一次坦诚布公的交流，不反对他们将湖南市场的具体情况向公司反映，使公司第二品牌的决策得到进一步完善。但今后不应再出现此类公开对抗公司的不服从管理现象，希望他们继续为全国市场起表率作用。最终，危机成功化解。代理商不但未对公司产生不满，而且对营销部门的爱护心存感激。一个多月后，由于第二品牌的确在湖南市场遇到许多无法想像的困难而无法拓展，公司宣布试点结束。营销中心在这次厂商博弈中，既维护了公司的威信，又保存了宝贵的渠道力量。背后道理：以往人们一提到博弈，首先想到的就是如何“战胜”对手，这是一种典型的误区。实际上在博弈中，有零和博弈、非零和博弈（负和博弈、正和博弈）的重大区别。所谓零和博弈是“彼之所失即我之所得”，下棋、拳击等对抗性比赛都是如此。但什么是非零和博弈呢？我们看一看下面小故事中出现的例子。一只狐狸落到了井底。这井有两只用绳索相连的吊桶，当初狐狸坐一只桶下来找寻食物，但下到井底它才发现另一只桶已升了上去，看来自己是要饿死在这里。这时候，来了一头狼，狼问，你在井里做什么呀？狐狸有三种选择。选择一：“这里有许多美味，你坐上面那只桶赶快下来吧！”这是零和博弈。狼下来，狐狸借其重量上去了，换成狼饿死。一方受损，一方受益，两者之和为零。选择二：“这里有许多美味呀，你跳下来吧！”这是负和博弈。狼跳下来没摔死也会饿死，狐狸临死拉个垫背的。多死一个，双方结果为负。选择三：前面部分与零和博弈相同。只不过狼坐着桶下来，狐狸上去后找块石头放桶里，把狼也吊了上来。这是正和博弈。这样就不难理解了，源自西方的博弈学实际上与中国传统管理思维是相通的。上面三种情况，我们通常称之为，损人利己、损人不利己与不损人而利己。在企业的渠道管理中，狼与狐狸的故事不断发生，这时候采取什么样的思维就至为重要。不能总想着自己摆脱困境就行，要兼顾每一位合作者的利益。在清末第一富商胡雪岩的“成功学”中，“前半夜想想自己，后半夜想想别人”，是其最重要的生意经。解决方式：在渠道管理的上述案例中，营销总监通常有三种作法，代表了其能力的不同层次。最低层次是，为了自身利益侵害公司利益。如果与代理商窜通起来，阻止公司战略的实施，显然对自己短期业绩有好处。这其中有不少管理者误读了自己的角色，把与代理商“工作基础上的朋友关系”当成了“朋友基础上的工作关系”，为获渠道支持一味忍让退缩，这就犯了“忘记自己是谁的代言人”的方向错误。这样的干部早晚会被清理出去。文章由搜根网培训讲师发布：http://www.sougen.cn/

通常我们在做企业时都会把商业模式、营销模式等看的很重要，但是随着大众创业的火爆和社会发展的趋势，股权的重要性越来越凸显出来。但是现实中大家对股权的认识还没有提高到一个高度，甚至没有意识到股权的意义和作用，所以有的人愿意守护着自己100%的股权，有的人虽然愿意分，但是不知道股权分配的规律，不会分，从而失去了对企业的控制。现在流行的众筹项目，其实60%基本上都是失败的，原因就是不会分。所以把股权提升到战略的高度去认识和运用是企业能够健康持续发展的一个重要前提。股权结构如同汽车底盘也许受中国文化的影响，中国人不大擅长亲兄弟明算账，而股权本身又有一些抽象，所以在大多数创业者的知识架构里股权几乎是空白，反映到现实中就是很多老板的股权运用和分配远没有生意做的好。商业模式错了，可以推翻重来，而股权结构错了就没有那么简单。一辆汽车好坏，最关键的要看它的底盘和发动机，如果这两个部件不好，这辆车基本上就是废的。没有底盘或底盘不结实，车再漂亮也没有用，跑着跑着就会车毁人亡。股权结构就是企业的底盘，目的是让创始人对这家企业有基本的、足够的控制权，避免企业做大以后创始人被赶出来。当年的乔布斯、新浪网创始人王志东，就是因为股权没设计好自己被赶出来了。还有后来雷士照明的吴长江、1号店的于刚、汽车之家的李想，都是因为刚开始创业时控制权的设计出了致命的错误，不仅创始人全盘皆输，也在一定程度上影响了企业的发展。乔布斯是绝对的商界奇才，却也曾栽倒在错误的股权设计上。苹果最初上市时，几个股东的股权比例是3：3：3：1，乔布斯是其中的一个3，从这个比例可以看出乔布斯当初对苹果是没有足够的控制权的，连否决权也没有，那么被赶出来也就是必然的结果。没有了乔布斯的苹果一度濒临绝境，直到乔布斯重返才使苹果绝境逢生，再度辉煌，而在中国，股权设计错误的企业和创始人大多数就没有这么幸运。所以做好股权设计、保护好创始人对企业的控制权，对企业的发展是至关重要的。股权是企业栽下的梧桐树现在的社会早已告别了单打独斗的时代，越来越多的老板意识到合作的重要性，越来越多的人愿意参与到企业的经营行为中，越来越多的企业希望找到优秀的人才共谋发展，这是时代的进步，也是对人性的尊重。吸引合伙人。合伙人是目前普遍被大家认可的非常重要的合作方式，很多企业都在用，尤其是创业之初。当万科不再采用经理人制而是采用事业合伙人制，那是万科战略上的改变，当七个顶尖级人物成就了小米的时候，你有没有想过是什么吸引了他们加入？有时候合伙人选择的好坏会直接影响公司的成败，所以选对合伙人很重要。合伙人看中的是公司的发展前景，更看中股权设计是否合理，未来的个人收益如何，所以做对股权设计更重要，好的股权设计既能保证合伙人的收益又能保护创始人的利益。关于合伙人的股权设计，我在《创业老板，你被股权困住了吗》这篇文章里有论述。现在还有一种比较流行的合作方式叫股权众筹，特别是内部股权众筹，也是非常好的吸引合伙人的模式，最典型的案例就是山东餐饮业的鼎好集团旗下的大厂房，已经通过内部股权众筹了两家门店，生意火爆。股权激励。股权还有一个重要的作用就是股权激励。上市公司百分之百都在采用股权激励，没有上市的公司，很多也在用，比如华耐家具、华为，华为用的还都是虚拟股份，但是效果比大家想象的好，也是成就华为的关键措施之一。股权激励尊重了人性，所以能把优秀的员工留住，愿意和老板因为共同的利益而同甘苦共命运，是一种双赢的激励方式。收购。企业在发展的过程中，总会遇到一些机会可以去收购别的企业来扩张自己的规模，如果动用现金收购，会给企业带来现金流方面的压力，如果用股权来收购，既不影响现金流又能达到收购企业的目的，老板心里就会比较踏实。融资。融资有不同的渠道，风险也不同。股权融资是让有钱的人、有能力的人成为股东帮助你创业，正常经营的情况下基本上没有风险，而用银行的钱需要承担无限连带责任，用高利贷的钱风险更大。如果上市融资，还能够规范自己的企业。现在的股权众筹，就是一种通过股权融资让能人来帮你创业的模式，成功率就会提高，前提是要会分股权，做好众筹股权的设计。股权在家族企业中的意义家族企业在中国经济发展中的作用不容忽视，在如何传承和永续经营方面遇到的麻烦和危机同样也是不容忽视的。这是家族企业必须直面的问题，而能够解决这个问题的最有效的方式就是运用好股权。但是在中国，很多的家族企业还没有意识到股权在家族企业中的作用和意义，有的可能只是一个摆设，或者只是用来分红，股权真正的作用被忽视了或者根本不懂。山西海鑫集团落得今天破产重整的局面，很关键的因素是没有运用股权，也许在海鑫根本就没有股权的概念，或者股权的概念让分红代替了。见诸媒体的所有报道都没有提及海鑫集团的股权结构，都在强调是创始人李海仓的父亲一个人拍板决定让李兆会接班的。在海鑫遭遇困境的时候，在李兆会疯狂投资资本市场的时候，海鑫的决策机构在哪里？家族企业因为有亲情在，所以创业初期非常有凝聚力，但是亲情往往会凌驾于理性和规则之上，一旦遇到非正常变故，企业就面临非常大的危机。每一个创始人都希望企业能够传承下去，永续经营，但是中国人喜欢分家产，可是当个人分到了家产，企业也就面临着分崩离析了，或者股权分散，控制权旁落，企业未来岌岌可危。对家族企业来说，用股权做好顶层设计，既有约束又有控制，才能保证企业理性发展；用股权做好传承设计，兼顾继承和发展，才能避免变故之后的混乱，保证事业延续。除此之外还有一个模式是通过家族信托传承财富，不管未来出现什么风险，都能保证自己的股权不被分割，把事业延续下去。从创业开始，到发展，到上市，到传承，都和股权绕不开，是股权贯穿着企业的整个运转过程，起着根本的作用，社会走到今天，把股权提升到战略的高度去对待，是老板们必须转变的观念。文章由搜根网培训讲师发布：http://www.sougen.cn/