查看详情>> 第一节：项目谈判的分类与原则 谈判案例 项目谈判特点 项目谈判分类 什么时候要进行项目谈判 项目谈判的基本原则 项目谈判的两种类型及战略 项目谈判风格与应对方法 项目谈判认识上的五大误区 项目谈判的十大行动纲领 项目谈判的五大特征 项目谈判的六个阶段 案例分析与讨论 第二节：项目谈判计划与开局 谈判计划的制定 人员管理和结构设计 建立洽谈气氛 谈判的开局策略 激发欲望的手法 打破谈判僵持最有效的策略 构成谈判实力的10大要素 什么情况不适合谈判 掌控谈判节奏的三要务 谈判准备阶段的工作流程 谈判必备的四把武器 用“认知对比法”降低对方戒备 案例：与交易对象洽谈收益分配 第四节：项目范围谈判 项目需求-BATNA评估表 巧妙使用BATNA 案例：中国工程公司的BATNA 先考察项目和合作对象，再进入项目谈判 项目谈判前的价值评估 案例：引进技术与设备项目谈判 如何用“沉锚理论”缩小谈判范围 案例：如何商谈定性需求 案例：如何做好技术交流时的谈判 第五节：项目价格与成本谈判 用决策树确定最优竞价 什么是决策树 确定最优竞价的三大步骤 案例：竞标大战的高昂代价 各自议价模型 开价的五大技巧 案例：釜底抽薪的谈判战术 如何了解并改变对方底价 打探和测算对方底价 案例：确定最合适的谈判价格区间 影响对方底价的三大因素 改变对方底价的策略 如何有效与项目发起人做项目成本谈判 案例：明知项目成本不够时如何争取发起人的支持 第六节：项目中的资源谈判 项目工期谈判前提与技巧 确定供应商资源的谈判 采购商与供应商的决策标准 甄选供应商的流程及方法 案例：采购经理会选择哪个供应商 案例：评估供应商的绩效水平 项目内部资源获取的谈判 项目验收标准与规范的谈判 用“后备协议”防范风险 第七节：较量过程中的项目谈判策略与沟通技巧 让步的九大技巧与策略 案例：不当让步的结果 案例：巧妙的进退策略 案例：步步为营的谈判策略 项目谈判实战中的九大漏洞 商务谈判的八字真言 如何优先掌控谈判节奏 讲话技巧 提问技术 回答技巧 说服技巧 怨言的处理 示范的技巧 电话洽谈技巧 第八节：谈判的结束 谈判结束的契机 合同变更与争议处理的谈判 结束谈判的技术准备 结束谈判的技巧 签约的五大要诀 案例：合同中的误解会回过头来纠缠你 案例：交期约定太宽泛的结果 案例：严谨的合同确保自身利益 情景演练

查看详情>> 1、市场管理概述 MM（市场管理）是什么 MM的使命 MM在产品开发流程整体框架中的位置 MM与产品开发流程的关系 MM与市场需求管理流程的关系 MM流程的六大步骤 MM流程的三大交付件 MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述 讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题 2、产品经理的角色及职责 产品管理和产品经理 产品经理在企业运作中遇到的典型问题 产品经理的典型职责 产品经理在企业组织结构中的位置 如何履行产品经理的职责 PMT的角色划分及运作 讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？ 3、理解市场 理解市场的概述（目的、主要活动、输出） 市场评估定义 市场评估：环境分析 市场评估：竞争分析 市场评估：市场分析 客户$APPEALS $APPEALS的维度及构成要素 $APPEALS差距分析 客户访谈模板及要点 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准 市场评估：公司自身分析 市场评估输出：优势与劣势 市场评估输出：机会与威胁 市场评估输出：市场地图 市场评估输出：业务计划评估 演练：市场地图及业务设计评估 4、市场细分 市场细分的概述（目的、主要活动、输出） 市场细分的定义 不同方式下的市场细分 三维细分方法 客户特征 产品特征 利益特征 市场细分流程“七步法”及举例 演练：对一个产品线的市场进行细分 5、组合分析 组合分析的概述（目的，主要活动，输出） 战略地位分析的工具：SPAN SPAN应用举例 财务分析工具：FAN FAN应用举例 SPAN与FAN组合应用举例 演练：对初选的细分市场进行组合分析 6、制定细分市场的业务计划 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出） 业务战略规划程序概览 确定细分市场目标及关键行动 审视营销目标 制定初步的方案 安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析 确定备选方案 选择目标 关键的前提假设 预备行动指示 技术生命周期 利润区 价值准则 市场细分 以客户为中心 业务设计 制定细分市场的业务战略及计划 快速回顾为制定战略完成的所有活动 确定细分市场的战略目标 确定细分市场的价值定位 按照《业务计划要素》来制定战略 风险评估 演练：制定选定细分市场的业务计划 7、制定产品线的业务计划及产品规划 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） 建立细分市场产品包与产品线对应关系 组合决策标准（PDC） 组合路标开发的六个步骤 定义权重框架 确定所有的潜在项目 将项目划分为不同的组 根据权重框架给项目打分 确定项目间的依赖关系 将一个路标内的项目进行排序 整合为公司级的项目清单 通过管道管理优化项目优先级排序 整合产品线业务计划 产品包需求分析（QFD） 产品平台划分 制定产品线路标规划 产品线路标规划示例 演练：制定某产品线路标规划 8、管理业务计划并评估表现 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出） 准备初始的产品包业务计划（IOBP） 项目任务书准备材料 制定项目任务书（Charter） 产品线的考核 TPM(变革进展指标)评估 演练：制定某产品包的项目任务书 9、流程模版实战演练（不给客户保留） 1、★★★★★全套市场管理流程资料、模版的讲解 2、★★★★★全套产品管理流程资料、模版的讲解

查看详情>>  新产品市场表现和产品创新模型 1．新产品市场业绩的评估尺度 新产品的定义 新产品业绩评价指标 2．成功企业的新产品业绩和产品创新模型 世界级产品创新最佳实践者新产品业绩 成功关键因素：战略、产品组合管理、创新流程和支持创新的企业内部环境 二、为你的企业拟定产品创新战略 1．产品创新战略对企业影响 战略的几个层次：集团战略-业务单元战略-产品创新战略-技术战略-研发战略 产品创新战略的概念 产品创新战略的重要性 产品创新战略是世界级产品创新最佳实践之一 2．产品创新战略的要素 确定产品创新领域 产品创新领域的进攻和进入策略 产品创新战略的战略部署：资源投入、优先级和战略资源分配 战略性产品规划 战术性产品规划 3．产品战略规划工具和方法 如何设定产品创新战略目标 如何选择产品创新领域 如何选择进攻策略 如何确定进入策略 三、资源投入和产品组合管理 1．资源投入是决定产品创新成败的重要因素 对比世界级产品创新最佳实践 资源投入不足对产品创新的相关影响 2．资源投入决策：多少资源投入才算足够？ 基于企业战略目标的资源投入 依据战略-目标-任务决定资源投入 参照竞争标杆分析决定资源投入 基于新产品创造的市场机会决定资源投入 3．战略性和战术性新产品组合管理 新产品组合管理的基本概念 新产品组合管理的重要性 新产品组合管理的五个目标 战略性产品组合决策：战略性资源分配 战术性产品组合决策：选择正确的新产品项目 4．建立新产品组合管理体系 从新产品组合取得最大化收益的规划分析工具 确保不同新产品项目类型之间最佳平衡的工具 确定合适的新产品项目的数量 新产品组合管理工具的有效性评价 整合新产品组合管理工具，建立有效的新产品组合管理体系 四、从创意到市场发布的产品创新流程 1．在产品创新流程中融入品创新最佳实践 从创意到市场投放的创新流程 项目执行质量决定项目成败 定义具有显著差异性的产品获取竞争优势 了解你的客户未被满足的需要和欲望 在产品开发前确保为客户创造价值的产品定义工作尽早开始 做好产品开发前最基本的营销工作 在产品创新流程不同阶段中做出正确、高标准的项目评审决策 建立新产品业绩评价考核指标 2．世界级产品创新流程 世界级产品创新流程框架的十个目标 世界级产品创新流程框架结构 世界级产品创新流程主要内容 产品创新流程中的项目阶段评审决策和产品组合管理 五、营造支持产品创新的企业内部环境 1．有效的跨职能部门的新产品项目组 新产品项目组的主要人员构成 新产品项目组的组织方式 高效的新产品项目组的特征 2．支持产品创新的企业文化 3．高层管理者如何在产品创新中发挥恰当的作用 对新产品项目的战略性支持和参与 以新产品的市场表现决定对高层经理的激励 为新产品项目提供绝对的支持和授权 了解从产品创意到市场投放的整体流程 在项目评审决策中如何发挥正确的作用 

查看详情>> 何谓项目管理办公室（PMO）？ 设置项目管理办公室的理由 设置项目管理办公室的基本目标 设置项目管理办公室的考虑因素 为什么要成立项目管理办公室 项目管理办公室的现状与发展趋势 项目办公室发展的起源 项目办公室的发展趋势？ 项目办公室的基本定位 项目办公室所扮演的基本角色 项目办公室的基本责任 项目办公室的基本功能 以项目为导向PO的支援范围 以企业为核心PMO的支援特性 项目办公室功能的WBS 项目管理办公室的组建 什么时候设立PMO 如何进行PMO管理 PMO的组织与人员配置 项目办公室的五种类型 项目办公室的重要性与类型 项目办公室类型之一：自主性项目团队 项目办公室类型之二：项目支援办公室 项目办公室类型之三：项目管理办公室 项PMO的职责和权利 项目经理的主要角色与责任 项目成员的主要角色与责任 功能组织成员的主要角色与责任 项目主持人（又称赞助人project sponsor）的主要角色与责任 项目经理与职能经理的错位管理 项目支撑体系人员的主要角色与责任 PMO的主要职责与权力 PMO权力来源和配置 案例演练 项目办公室建设流程与阶段 设置项目办公室应考虑的问题 建立一般性项目办公室的基本程序 建立项目办公室的作业程序 建立项目办公室功能的Road Map 发展项目办公室的步骤与阶段 项目办公室发展的生命周期 订定PMO执行计划 发展执行里程碑 所需时程之经验法则（Rule of Thumb） PMO组织定位与功能调整 建立PMO所需考量的成本 建立PMO初期运作的成本结构 PMO年度运作的成本结构 项目办公室应建立的职能 项目支持功能 发展项目管理标准与方法的功能 顾问咨询与指导的功能 教育训练的功能 人力资源管理的功能 PMO实务和管理 制订流程 编写项目规范 合同评审和管理 项目立项和审批 项目计划评审 项目过程控制 协调和仲裁 项目信息采集和发布 项目审计 项目现场辅导 项目绩效考核与管理 项目经理培养 项目咨询和交流 项目信息系统建设 模板演示 企业项目管理体系规划实务 项目管理方法论介绍 （组织、流程、规范、指导手册、模板、工具） 项目管理规范规划介绍 项目管理模板介绍（项目实施模板、项目管理模板，项目阶段模板、模板范例、模板与角色） 企业导入项目管理将遇到的风险 企业引进项目管理的问题所在 如何评估和建立企业项目管理成熟度 项目管理在企业推进的方法、步骤与建议

查看详情>> 1、产品财务管理概述 ●为什么需要全流程的产品财务管理 ●产品财务管理的12种方法论 2、产品战略阶段的财务管理 ●公司级产品战略可以选择回答产品成本战略内容。 ●低成本、高成本、恰当成本策略的运用。 ●产品线产品战略需要制定产品财务目标。 ●产品线财务的3年目标。 3、产品需求过程的财务管理 ●价格需求的调研 ●如果调研客户真实性的价格需求 ●价格需求转设计需求 ●价格需求对产品设计的营销 3、产品市场阶段的财务管理 ●各细分市场的财务评估及分析。 ●SPAN/FAN等财务工具才细分市场选择中运用 ●细分市场开发项目排序过程中需要做财务评估。 4、产品规划阶段的财务管理 ●产品规划的推出顺序需考虑价格幅度。 ●先推出高价OR先推出低价 ●产品规划所出具任务书包含定价及费用目标 5、产品开发阶段的财务管理 ●开发成本控制 ●产品开发成本控制的3大手段 ●开发费用控制 ●开发阶段研发项目成本预结算的7个步骤 ●项目经理的成本管控意识的培养 ●研发项目的成本阶段制度 6、产品上市阶段的财务管理 ●新产品定价 ●上市费用控制 7、产品市场生命周期阶段的财务管理 ●销售数据监控分析 ●如果根据销售数据准确做出回应 ●产品线成本的动态监控 ●如何监控产品线内部成本的控制基线 突发性成本工作处理

查看详情>> 1、产品管理的基本概念和框架 业界公司在产品管理方面存在的主要问题 产品管理的基本概念 如何界定产品、如何划分产品线 产品和项目的关系 产品管理的发展阶段 产品管理和项目管理的不同和联系 产品管理的体系框架和核心活动 产品管理的战略框架 产品战略愿景 产品平台战略 缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处 产品平台如何规划、管理 产品线业务计划 产品线规划的方法和输出 案例：如何进行产品定位和定义 产品管理的组织框架 产品管理的组织形式 采取矩阵管理的原因 产品线的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT 案例：产品线管理办、IPMT的框架和职责 产品管理的流程框架 产品管理各层流程间的关系 实例讲解：业界某公司产品管理体系举例 2、市场管理与产品规划 业界公司在市场管理方面存在的主要问题 市场管理流程与产品开发流程之间的关系 市场管理流程的几个阶段 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场） 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析） 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划） 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级） 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划 为什么要进行市场细分 市场细分的方法 演练：市场细分 组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介 如何作产品的路标规划 产品版本规划的V、R、M介绍 案例：产品的定位和定义方法 案例：某公司产品规划实践 3、产品的需求管理 业界公司在需求管理中的常见问题 需求的不同概念和含义 需求搜集分析实现过程的信息失真分析 需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍 运用$APPEALS收集需求的过程和步骤 演练：$APPEALS需求分析 常用的需求搜集方法和特点 需求搜集常用的技术活动 需求搜集常用的市场活动 需求搜集常用的售后活动 需求的分配、验证 市场需求和产品需求的关系 需求管理流程 实例讲解：需求管理的支撑平台 调研体系 IT工具 4、产品的开发管理 集成产品开发体系的基本思想 产品开发的结构化流程简介 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 产品经理在结构化流程各阶段的工作重点 实例讲解：业务计划书 产品开发的决策评审机制 案例：产品决策评审 5、产品的上市管理及生命周期管理 为何要把控产品的上市节奏 新产品上市的主要流程 发布策略 发布准备 正式发布 发布计划的执行与监控 新产品上市流程中各环节的主要活动 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 新产品上市的支撑流程 产品的命名管理 产品的受控宣传和销售 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 演练：制定产品发布策略 产品生命周期管理要点 新产品上市后重大问题的跟踪管理 产品量产后新旧版本的切换管理方法 6、产品团队管理 产品开发团队的构成 贯穿全流程的产品开发团队的构成 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 如何保证产品开发团队高效运作 产品经理如何激励整个团队 如何考核产品团队 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 产品经理的考核 产品团队的常用的KPI指标 团队成员的考核 7、产品经理的培养 产品经理的定位及工作职责 产品经理在公司组织体系中的运作 成功的产品经理应该具备的能力 产品经理的素质模型 应该具备的知识和技能 任职资格标准 产品经理的资格认证 产品经理的培养途径和职业晋升通道 实例讲解：业界某公司的产品经理职位说明书

查看详情>> 第一部分：组织项目管理应用实践 1.企业项目化管理发展与应用趋势 2.项目管理的三个精髓思想 研讨1：项目管理在应用实践中的过程转换 3.运营管理体系与项目管理体系 4.项目成功与失败因素分析 5.项目管理组织环境与组织类型 5.职能运营方式如何支持企业项目化 沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练 7.项目特性分析与管理方法 8.企业项目运营机理及逻辑模型 9.项目管理体系模型 10.项目属性分类与管理分类 研讨2：某企业项目特征分析 11.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理 12.项目管理过程定义 a)面向管理的项目过程 b)面向技术的项目过程 研讨3：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解 13.为什么需要采用统一的项目管理方法 14.如何应用统一的项目管理方法 15.项目管理方法需要统一什么 16.项目管理最佳实践分享 案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型 案例2：惠普项目管理方法论的结构 案例3：中国式一张项目管理方法论 第二部分：项目全面预算 一、经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注 1.全面预算涵义与案例 2.现代企业为什么需要全面预算管理 案例4：CFO如何向CEO申辩 3.全面预算管理到底能给企业带来什么 4.项目全面预算6个特点 5.执行项目全面预算的注意点 6.执行项目全面预算的4个切实结合点 7.为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现 8.项目全面预算公式 案例5：为什么请老总吃饭 9.经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？ 二、怎样编制项目全面预算 1.从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计 2.项目会计与项目财务报表 3.企业经营机理 4.经营循环与项目管理过程 5.这是创造企业价值吗 6.财务管理演进与个人价值衡量 研讨4：如何实施价值衡量 7.项目价值表达 8.项目全面预算体系的项目群体三大财务报表 9.公司级绩效指标架构图 10.项目绩效指标架构图 11.杜邦图 12.项目成本中的财务杠杆作用 13.利润中心的项目损益两平 14.成本中心的项目成本模型 15.项目全面预算组织 a)项目管理委员会 b)项目管理办公室 c)各部门的预算管理网络体系 16.项目全面预算的责职与角色 17.建立项目全面预算的结算与分析制度 18.建立项目全面预算的汇报机制 19.建立项目全面预算的调节机制 20.项目全面预算的考核与激励 三、策略性项目全面预算的工具与方法 1.项目成本依据 a)资源种类/数量/资源单价 b)项目范围、时间进度与项目成本的影响 c)项目质量、项目创新与项目成本影响 2.项目成本范围与表达对象 3.项目成本要素 4.项目成本估算的步骤 5.项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法 6.5级项目预算 7.项目预算分配 8.项目资金平衡 第三部分：项目成本控制体系建立与实施案例 一、项目成本控制体系建立 1.EVM法项目成本控制体系 a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本 b)EVM项目成本偏差分析 c)EVM项目成本绩效度量 d)EVM项目成本预测 e)项目成本动因分析 f)驱动成本的基本要素 2.EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系 a)项目经济附加价值判定 b)项目经济附加价值的计算公式 c)项目经济附加价值的活动与成本 d)经济附加价值的项目成本控制模型 e)增加项目经营效益的6种方法 f)提高项目运营能力的10大工具 案例6：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较 二、项目全面预算及控制体系的实施案例 1.项目启动时全面预算的思考点 a)项目选择与项目价值交付 b)成本由价值链决定 c)价值链活动对项目成本的影响 研讨5：增加项目效益的三把刀 2.项目全面预算在项目规划时的关注点 a)定义项目预算管理计划 明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设 b)如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本 c)项目需求与项目成本估算范围 d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间） e)如何有效降低项目质量成本 f)外包成本管理 g)项目风险应对储备金 h)项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算 i)项目成本基线的形成 3.项目全面预算在项目执行与控制的工作重点 a)项目预算度量 b)项目成本与质量、进度的冲突处理 c)全面预算体制下的项目成本控制 d)项目成本的预算控制法 案例7：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析 4.项目全面预算在项目收尾的操作细节 a)项目成本审计 b)以项目全面预算为导向的评价机制 c)典型的项目收尾中的预算管理操作细节 研讨6：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施 第四部分：项目全面预算及控制体系的案例研讨 案例8：工程项目的全面预算与虚拟结算 案例9：IT项目的全面预算与项目价值分配 案例10：研发项目的成本拆分与控制 项目全面预算及控制的常用IT工具 研讨7：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略 研讨8：项目全面预算体系建设与应用建议

查看详情>> 1、什么是品牌及产品品牌？ ●品牌资产的概念和测量 ●在品牌化中的挑战 ●品牌再定位决策 ●品牌资产(brand equity) : 无形资产和长期资产  ●高的品牌资产为公司提供了竞争优势 ●顾客对一个品牌的态度 ●企业品牌和产品品牌的差异 ●为什么要建立产品品牌 2，产品、品牌、商标、包装 ●产品、品牌和包装 ●市场营销与产品 ●商标大全：汽车品牌=企业品牌OR产品品牌 ●商标大全：电影品牌企业品牌OR产品品牌 ●品牌与商标的联系 ●品牌与商标的区别 ●案例：“百事”大品牌 ●商标的专用权特点 ●商标创新 ●品牌策略 ●品牌策略成功的标志 ●品牌战略5种决策 ●产品品牌策略 ●包装 ●常见的包装 ●包装类型 ●其他产品的包装 ●包装的作用 ●包装策略 3、产品品牌策略：    产品线品牌策略    案例：宝洁与中国重汽的产品线品牌策略    产品线品牌策略的作用    产品线品牌策略的趋势 4、产品线品牌的建立与传播 ●产品线品牌传播三个圈：传播手段看分明 ●产品线品牌营销与传播：三个接口别有洞天 ●第一步，把三种营销与三类传播一一对应。 ●第二步，找到营销、传播对应的中间桥梁。 ●气质塑造：内部营销—企业文化—公司传播 ●魅力散发：外部营销—大众媒介—营销传播 ●信任达成：互动营销—人际沟通—对话传播 ●产品线品牌营销传播：消费品&工业品的互通 ●产品线品牌静销力：未曾谋面心已动 ●产品线品牌动销力：互动沟通的渗透力 ●产品线品牌创新推广：工业品可以偷师化妆品 5、产品线品牌管理的组织与职责 ●产品品牌主管的岗位职责 ●产品品牌专员的岗位职责 ●品牌资产管理表 ●1．品牌资产检测表 ●2．品牌资产调查表 ●产品品牌评估表 ●同类产品品牌表 ●品牌运作管理表 ●1)．品牌管理运作规划表 ●2）．品牌命名要素评估表 ●品牌形象管理表 ●1）．产品品牌形象调查表 ●2）．产品品牌形象分析表 ●品牌传播管理表 ●1）．品牌传播方式分析比较表 ●2）．品牌宣传效果调查报告表 ●品牌定位流程 ●品牌管理流程 ●商标申请流程 ●品牌变更流程 ●品牌延伸流程