查看详情>> 1、新产品发展的战略决策与策略规划 市场:消费者, 中间商, 生产商, 供应商 产品: 4P, 生命周期, 品牌 可持续成长:新产品的开发和新品牌的建立 新产品开发: 概念, 研发, 预测, 资源, 决策, 计划, 协调, 上市 项目管理: 全局观念, 具体量化, 尊时行动, 坦诚沟通, 团队乐趣 决策的准确: 目标消费者, 以市场为导向的经营模式 计划的完整:细节, 定量, 合理, 灵活 执行的到位: 没有妥协, 没有籍口 市场与销售:战略和策略 案例：XX公司新工业品的战略决策及策略规划。 2、产品的上市管理及生命周期管理 为何要把控产品的上市节奏 新产品上市的主要流程 发布策略 发布准备 正式发布 发布计划的执行与监控 新产品上市流程中各环节的主要活动 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 新产品上市的支撑流程 产品的命名管理 产品的受控宣传和销售 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 演练：制定产品发布策略 产品生命周期管理要点 新产品上市后重大问题的跟踪管理 产品量产后新旧版本的切换管理方法 产品经理如何参与该阶段工作 1.产品经理在上市中扮演的角色。 2.产品经理的上市过程中的主要工作。 3.产品经理的上市过程的过程控制方法。 3、产品上市管理重点和难点集合案例 业界在新产品上市活动中的常见问题 根据当前的市场需求进行产品战略审视 案例讲解： 根据产品测试活动的业务计划整合 1.产品包 2.销售渠道 3.订单履行 4.定价/条款 5.技术支持 6.综合营销宣传 支持准备工作 7.文档和资料 8.培训工作的展开 9.销售指标的拟定 产品上市后的跟踪工作 10.绩效评估 案例讨论：如何拟定市场追踪计划 4、上市推广策略重点讲解： 产品的推广过程及阶段 推广的操作过程 推广表现的要点 确定推广策略要注意的 了解推广工具的作用 媒体推广的组合利用达成最佳效果 看看推广概念在各阶段是否准确 推广控制注意要点 推广中的关键点 案例分析：XX公司新产品推广的策略分析和学习的探讨 5、产品经理如何开展市场活动评估上市推广的绩效考核及效果观察 信息渠道 信息来源 上市活动的十个种类与特征 时间驱动与事件驱动 案例分析：市场探针 产品经理如何让相关部门的市场活动活动有效展开 市场活动前的准备活动 让所有相关者知道什么是高质量的产品 如何通过计划来规范后续的活动 案例分析：用户大会 如何让每种市场活动高效的执行 市场活动中的基本方法 倾听技巧 如何运用十问引导客户 案例分析：用户访谈 演练：用户访谈 6、流程模版实战演练（不给客户保留） ★★★★★全套新产品上市流程资料、模版的讲解

查看详情>> 第一天 1、项目绩效管理的地位和作用 1.1 项目绩效考核与管理的状况 1.2 什么是项目绩效 1.3 项目绩效考核与绩效过程管理 1.4 项目绩效考核的三个阶段 1.5 项目绩效管理的目的 1.6 如何做好项目绩效管理 1.7 项目绩效管理体系架构 1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理 2、基于项目的绩效考核体系设计 □ 传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别 2.1 项目绩效目标设计方法 2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合 2.1.1.1 外部标杆法，内部导向法，平衡记分法，“TQCM”法 2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计 2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI 2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI 2.1.5 项目成员的考核KPI 2.1.6 IT类项目KPI 2.1.7 研发类项目KPI 2.1.8 工程类项目KPI 2.2项目绩效考核KPI权重设计 2.2.1 何为关键项目绩效指标 2.2.2 项目成员KPI设定步骤 2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则 2.2.4 成功项目绩效的KPI指标数量与权重设计 2.3 项目绩效考核方法设计 2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话 2.3.2 如何把握考核的“量化”程度 2.3.3 无法“量化”时如何考核 2.3.4 可“量化”与可“衡量” 2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法 2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法 2.3.7 研发项目的文献考核法 2.3.8 项目化组织的内部结算考核法 2.4 项目绩效考核的区间设计 2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线” 2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合 2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合 2.5 项目绩效考核的组织与周期设计 2.5.1 项目绩效考核的组织设计 2.5.2 公司领导在项目绩效考核与管理中的作用 2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位 2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责 2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体 2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核 2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系 2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计 2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别 2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈  第二天 3、项目绩效考核与管理体案例研讨 案例一：项目绩效考核的依据与基础 案例二：项目定性目标设定的不解之谜。 案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部 门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。 案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。 案例四：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例 4、项目绩效辅导与绩效沟通 4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲 4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法 案例：低绩效项目成员的辅导 4.3 项目绩效考核的八大误区 4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导 4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导 4.6 项目考核如何与职能部门关联 案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理 案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？ 5、项目绩效考核结果的应用和反馈 5.1 项目绩效考核与激励分配的关系 案例：项目绩效奖励的设计 案例：项目激励的及时性 5.2 项目绩效结果应用的前提条件 5.3 项目绩效结果应用的形式与方法 5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤 5.5 项目绩效面谈的六个要点 案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？ 案例：项目绩效面谈中的表扬与批评 案例：项目绩效面谈中争执的处理 6、项目绩效管理过程 6.1 项目绩效管理过程模型 6.2 项目绩效管理的全过程演练 案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程 6.3 项目绩效管理全景应用案例（一） 6.3.1 项目后评估内容与评估流程 6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法 6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式 6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍 6.4 项目绩效管理全景应用案例（二） 6.4.1 软件开发项目的述职报告制度与考核体系 6.4.2 软件开发人员绩效考核 6.4.3 项目团队的绩效测评 6..4.4 关联部门的流程性考核 7、有效实施项目绩效考核与管理 7.1 项目绩效实施要诀 8、互动答疑

查看详情>> 授课日期 授课模块 授课内容 第1天 PMP认证考试简介 知识框架 项目启动 ●进行项目选择的方法 ●定义范围 ●记录项目风险、假设和限制 ●确定和执行干系人分析 ●制订项目章程 ●获得项目章程批准 项目计划 ●定义和记录需求、限制和假设 ●确定项目团队和定义角色和职责 ●建立工作分解结构 ●制订变更管理计划 ●定义任务和风险策略 ●计划获得批准 ●进行启动会议   第2天 项目执行 ●执行项目计划的任务 ●确保共同的理解和建立期望 ●执行项目资源采购 ●管理资源分配 ●执行质量管理计划 ●执行批准的变更 ●执行批准的行动和工作区 ●提高团队绩效 第3天 项目监控 ●衡量项目绩效 ●核实和管理项目变更 ●确保项目可交付成果符合质量标准 ●监控所有风险 第4天 项目收尾 ●获得项目最终接受 ●获得财务、法律和行政收尾 ●发布项目资源 ●确定, 记录和沟通经验教训 ●建立和分发最终项目报告 ●归档和保留项目记录 ●衡量客户满意度 . 第5天 职业道德和专业规范 ●确保个人正直 ●为项目管理知识库做出贡献 ●增强个人的职业竞争力 ●促进干系人之间的互动

查看详情>> 一、认识项目   引言：项目管理的历史和发展 项目管理的应用 项目管理模式是企业最常用的模式 九大知识领域与项目管理阶段 项目的特征 项目与日常运作性工作 什么是项目管理？ 项目的三重制约 项目管理精髓之一系统思考 项目管理精髓之二化繁为简-项目的流程 分组，确定每组模拟项目名称。（可以是工作上的也是可以是生活中的），每组围绕确定的项目全程演练。 二、启动阶段 立项申请 组建项目组 项目组结构 项目赞助人的责任  项目经理的责任  项目经理能力模型   项目成员的责任  项目策划/制作任务书  演练：制作项目任务书 范例  项目开工会 三、计划阶段  计划过程  工作分解结构计划过程进度计划  演练：模拟演练WBS 关键路径法  项目计划工具-甘特图 S、R、T分析  网络图 演练：模拟网络图制作 演练：如何利用project 2007制作项目进度计划 风险计划  识别风险  评估风险等级制定风险响应计划  演练：模拟编制项目风险几乎 沟通计划 演练：模拟制作项目沟通计划 四、 项目实施与风险监控阶段  实施、风险监控阶段   项目监控、节点控制、里程碑控制的方法与工具  变更管理   项目过程进度控制管理秘籍八种方法（独创） 讨论：项目进度控制 五、收尾阶段  评估与验收  项目总结文件归档  项目成功的标准  项目成败的统计  业界项目成功的因素  业界项目失败的因素

查看详情>> 一、产品绩效管理概论 人力资源的价值链管理——价值理论 我们强调：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标 现代人力资源管理3P模式 绩效管理的概念 绩效管理与绩效考核的区别 为什么要进行绩效管理？ 为什么要进行绩效管理？ 绩效管理的过程 产品管理及产品经理的绩效管理模式 二、产品绩效管理之任职资格 任职资格标准的三个方面 任职资格标准的PBC模型 任职资格认证过程 案例分析－华为产品技术线职业生涯管理体系 案例分析－百度公司产品类员工职业发展通道 案例分析－ ABB产品类人才管理及职业发展体系 案例分析－ IBM产品类人才管理及职业发展体系 案例分析－许继公司产品类职业发展通道图 产品经理的职业晋升通道 任职资格与员工能力管理体系建设流程框架 三、产品绩效管理之平衡计分卡 平衡计分卡的概念及发展历史 BSC使用情况 平衡记分卡的一般构成要素 制定平衡计分卡的原则 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 BSC作用 使用平衡计分卡优点 产品线平衡计分卡－财务类指标 产品线平衡计分卡－客户类指标 产品线平衡计分卡－内部营运类指标 产品线平衡计分卡－学习与发展类指标 指标间应有明确的因果关联 平衡计分卡的特点 设计BSC的准备 战略规划 战略重点 战略规划图 价值链模型 流程绩效分析表 价值树模型（财务） 价值树模型（客户） 价值树模型（内部运营） 价值树模型（学习与发展） 例：XX公司研发副总经理绩效考核表 例：XX公司研发副总经理绩效考核表（续） 产品经理与产品团队成员的绩效管理 产品经理的KPI考核——平衡记分卡 关于产品线的考核指标 根据产品线不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI 四、产品绩效管理之绩效管理（PBC） PBC——一种绩效计划和评价的模式 如何制定PBC？ 不同层级人员的绩效目标构成（示例）-月度、季度 中高层绩效评估和述职的时间安排 PBC制定的要求 PBC的管理过程 产品经理的月度考核PBC-个人绩效承诺（月度绩效考核表） 产品线绩效反馈流程 产品线绩效考核比例问题（举例） 五、产品绩效管理之管理运用 多方面的应用…… 举例：GE业绩奖励 绩效考核与薪酬相挂钩的程序 绩效与薪酬挂钩的三种模式 举例：产品人员的薪酬设计 激励——创造梦想的必经之路

查看详情>> 1、项目管理基础与特征 1.1项目和项目管理概念，及其发展趋势 1.2项目管理与日常运作 1.3项目管理与战略管理 1.4制造企业实施项目管理的意义和作用（某企业项目管理案例） 1.5为什么需要项目管理？项目管理管什么？如何管？ 1.6项目实施和管理过程 问题讨论:如何实现化繁为简 1.7成功项目的内涵 1.8项目管理对企业的影响 1.9项目管理9大知识领域与5大过程组 问题讨论:如何体现系统思考 1.10项目管理发展与制造企业的应用 1.10.1PMI与PMP □ 问题解答 2.项目组织环境和项目管理因素 2.1项目组织环境与项目管理因素 2.1.1项目组织对项目的影响、项目管理模式对制造企业传统职能式管理的冲击 2.1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对项目的影响 2.1.3项目利害关系者的识别、分析、职责 2.3项目管理知识与其它知识领域关系 3、项目启动 3.1项目启动原因 3.2项目选择方法介绍 3.3问题讨论： 3.3.1企业项目分类-制造业的项目管理有那些？ 演练准备：按照业务及部门进行分组，确定每组演练的项目案例，围绕此案例全程演练。学员选择操练的案例包括但不限于：产品研发、生产订单、采购招投标、大型设备的销售、市场推广、企业运营变革、质量改进、大型活动专案等制造业项目 3.3.2项目可行性评估模板介绍 3.4项目经理素质要求 3.4.1项目经理能力素质要求 3.4.1项目经理成长历程介绍 3.5项目经理选择与任命 3.5.1项目经理权利的两个来源 3.6制订项目章程 3.6.1制订项目章程的依据 案例：某制造业企业研发项目章程 3.6.2项目章程的作用 3.6.3项目章程的签发 3.6.4项目工作说明书  案例：某制造企业客户接待项目任务书 3.6.5事业环境因素分析 3.6.6组织过程资产与项目管理支撑 3.6.7如何识别项目并明确项目需求。 3.6.7.1如何选择并评价项目 3.6.7.2如何界定项目需求 实战训练3：识别项目需求并编写项目章程 3.6.8项目方法系与项目分类 4、项目规划 4.1制订项目管理计划 4.1.1项目管理计划的作用 4.1.2项目管理计划的适应范围与应用裁剪 模板介绍：多个制造企业多业务领域项目管理计划模板介绍 4.2项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统之关系与作用 4.3项目计划编制管理 4.3.1项目计划编制的误区与防范 4.3.2计划评审与计划基线 4.3.2.1变化中的计划应对 4.3.2.2相对静态的基准与绝对动态的计划 4.3.3项目操作计划的制订 4.3.4项目范围管理规范 4.3.5项目范围定义—产品范围与项目范围 4.3.6制作工作分解结构---可交付成果管理与工作分解结构WBS 4.3.7项目进度计划制订工具介绍 4.3.6.1活动识别与网络图(PDM,ADM)工具应用 4.3.6.2工作资源和时间估算方法(PERT) 4.3.6.3工作冗余时间计算(正推法/逆推法) 模拟演练:项目实施游戏 4.3.7项目费用计划编制 4.3.8项目沟通计划编制 4.3.9项目风险计划（风险管理识别、风险分析与应对） 案例研讨：风险管理列表 4.3.10人力资源计划 4.3.10.1项目实施组织结构类型与项目的影响 4.3.10.2 项目资源负荷矩阵与职责分配矩阵 4.3.10.3项目的角色定位与角色管理 4.3.11项目计划评审方法论 (谁参与计划评审?谁主持评审?评审什么?评审方法与模板,评审纪要与跟踪) 案例：制造企业项目评审制度 5、项目实施与控制 5.1指导与管理项目执行 5.1.1项目经理是做项目吗? 5.1.2项目经理如何指导项目执行? 5.1.3项目经理的管理范围 5.1.4偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救 5.1.5可交付成果与工作绩效信息 5.2监控项目工作 5.2.1项目监视与控制的对象 5.2.2如何实现项目全过程的可视、可控和可量化 5.2.3如何掌握向变更说“不” 5.3项目变更控制 5.3.1变更控制原则 5.3.2项目经理在项目变更控制中的关注点 5.3.3项目变更控制组织与变更控制程序 模板介绍:整体变更控制流程介绍 5.4项目实施与控制方法 5.4.1项目多级控制工作模式 5.4.1.1阶段成果控制、里程碑控制、项目活动控制 5.4.2项目成本预算与控制 5.4.2.1项目成本预算依据是什么? 5.4.2.2项目成本预算精确程度如何确定? 5.4.2.3项目成本有效控制方法---挣值管理与挣值分析 随堂案例练习：挣值管理法的应用 5.4.3质量控制工具介绍 5.4.3.1流程图、检查表、因果图、帕累托图、控制图、统计抽样、趋势图…… 5.4.4有效的项目沟通 5.4.4.1项目沟通类型 5.4.4.2项目沟通技巧 5.4.5项目实施中团队管理 5.4.5.1项目团队建设与绩效报告 5.4.6项目问题管理（问题管理讨论） 5.4.6.1问题管理流程 5.4.6.2如何避免同样问题重复发生 6、项目收尾 6.1何时进行项目收尾?项目收尾常见问题?项目收尾的标志是什么? 6.2项目合同收尾 6.3项目行政收尾 6.3.1如何做好项目总结 6.3.2项目收尾与移交 6.3.3项目收尾文档 6.4项目后评价 6.4.1项目绩效考核与管理,及其与人力资源绩效考核关系 6.4.2项目绩效考核KPI与考核方法 案例：某制造企业项目度量指标库 6.4.3项目绩效考核的结果应用 7、项目管理在制造企业中的应用 7.1多项目管理工作方式 7.2制造企业项目管理体系 7.3制造企业项目管理应用中常见问题,及解决策略 7.4制造企业项目管理用应中常遇到的风险与应对 7.5项目如何结合企业经营与管理,实现项目价值最大化. □ 互动讨论

查看详情>> 1、项目管理在企业的运营管理 ◇企业项目管理应用现状与趋势 ◇企业项目收益“陷阱” ◇项目的“马路警察”与管理真空 ◇项目价值链分析 案例研讨：某上市企业的项目价值分析点评 ◇企业项目管理模型 案例企业背景介绍 某上市企业项目管理的“土匪式”、“游击队”、“正规军”发展历程 世界500强企业项目的“打猎”、“种田”、“跑单帮”分类 ◇案例演练： 案例企业项目生命周期模型与项目分类 ◇项目管理流程规范 ◇项目实施与管理流程、规范与操作指导 案例研讨：项目实施是技术，项目管理是艺术 WS公司项目流规范和操作指导研讨 2、项目准备 ◇项目启动会是形式还是必备 演练：项目启动会 ◇项目合同分解的“痛”与“忧” ◇万众一心的项目团队是如何组建 随堂游戏：抱团打天下 模拟演练：项目跨部门团队的角色定位与模拟 ◇项目需求的“苦”与“乐” 案例研讨：员工管理系统项目需求为何成了自我感觉型 某企业的定性需求是如何有效界定 3、项目规划 ◇项目计划7大要素与3大原则 ◇计划适用变化的3级制订技巧 案例实操：某公司智能分析系统的项目规划 ◇“景上舔花”滚动计划，“雪中送碳”墙卡计划的编制技巧 案例实操：完成工期估算调节、进度、资源、风险、沟通…… ◇项目计划整合与计划评审 案例研讨：1000#项目整体计划与计划评审方法论 4、项目的实施与控制 ◇跑“部”“钱”进的项目高效执行 ◇项目的“高速公路”执行模型 ◇项目经理指导与执行项目的6项技能与技巧 ◇项目经理4项核心管理的方法与技艺 ◇项目中如何管理“牛”人 ◇如何实现项目过程的可视化、可量化 案例模拟：项目控制4步法 ◇“没说你要做，但你不得不做”的控制模式 ◇从航天项目管理中借鉴的项目管理“自动纠偏系统” 案例分享： MCC项目不明不白的失控 DC项目集中化管理的“高原”纠偏理论 情景演练：项目实施模拟演练 ◇项目中“一放就乱，一乱就控，一控就死”的钟摆效应 5、项目的收尾管理 ◇项目收尾的典型操作细节 ◇项目审计 ◇项目后评估的“1200评估模型” ◇项目总结的“一箭双雕” 案例演练：10001#项目的总结 ◇项目绩效考核 案例研讨：186项目绩效考核报告 6、企业项目管理应用实践讨论 ◇谁是真正的项目经理 ◇“东边亮了，亮西边”的多地域、多产品的项目群组管理 ◇资源冲突中的“欢喜冤家”解决之道 ◇茅塞顿开的项目管理应用建议 专题讨论：项目管理应用体系如何改进 互动交流讨论

查看详情>> 1、 产品开发流程的概念 ·产品与样品的区别 ·什么是产品开发 ·产品开发管理的思路 ·产品开发流程在公司流程中的位置 2、 产品开发的结构化流程 ·为什么把产品开发流程结构化 ·产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） ·产品开发的阶段划分、举例 ·产品开发的阶段子流程、举例 ·产品开发的操作指导书、举例 ·产品开发的模板、举例 ·产品开发流程结构化的几个常见问题 ·产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 ·产品开发流程结构化到什么程度才够 ·产品开发需要进一步结构化的征兆 ·为什么一些公司产品开发结构化会失败 ·企业在不同发展阶段产品开发流程有何不同 ·产品开发流程与研发项目管理的关系 ·项目管理过程组在产品开发流程中的映射 ·项目管理领域在产品开发流程的映射 3、 产品开发中的决策 ·在产品开发中决策的意义 ·在产品开发中应决策什么－－决策要素 ·高层领导在产品开发中扮演的角色 ·在产品开发中决策迟缓的代价 ·产品开发中决策团队的权力和责任 ·产品开发中决策点的设置 ·产品开发中决策点使用的文档模板（项目任务书和业务计划书） ·产品开发中决策评审点介绍（概念决策评审） ·产品开发中决策评审点介绍（计划决策评审） ·产吕开发中决策评审点介绍（可获得性决策评审） ·产品开发中决策评审点介绍（生命周期终止评审） ·产品开发中决策评审点介绍（临时决策评审） ·为何有的公司决策评审效率低 ·产品开发中决策评审效率的特征 ·产品开发中决策评审方法论 ·产品开发中决策评审流程 ·企业在不同发展阶段产品开发中决策有何不同 4、 产品开发中的项目组织 ·产品开发中项目组织容易出现的几个问题 ·成功的产品开发项目组具备的典型特征 ·产品开发职能型组织的特点 ·集成产品开发管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）的角色定位 ·产品开发团队（PDT）的主要构成－－核心小组组长、核心小组成员、外围小组成员、引导者 ·产品开发团队（PDT）中的核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 ·产品开发团队（PDT）的核心小组组员的角色和职责 ·产品开发团队（PDT）的外围小组组员的角色和职责 ·产品开发团队（PDT）的职能部门经理的角色和职责 ·产品开发团队（PDT）中引导者的角色和职责、应具备的主要因素 ·小结：采用产品开发团队（PDT）带来的好处（案例列举） ·一些公司未能成功采用跨部门产品开发团队（PDT）项目组织的原因 ·企业在不同发展阶段产品开发项目组织的不同 5、业界最佳－ＩＰＤ（集成产品开发流程）介绍 ·ＩＰＤ的好处 IPD的思想（流程重整和产品重整） ·ＩＰＤ框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用） ·ＩＰＤ的结构化层次 ·ＩＰＤ角色及相关关系 ·ＩＰＤ概念阶段目标、关注、交付和主要活动介绍 ·ＩＰＤ计划阶段目标、关注、交付和主要活动介绍 ·ＩＰＤ开发阶段目标、关注、交付和主要活动介绍 ·ＩＰＤ阶段关键子流程（硬件开发子流程、软件开发子流程）介绍 ·ＩＰＤ验证阶段目标、关注、交付和主要活动介绍 ·ＩＰＤ发布阶段目标、关注、闪付和主村活动介绍 ·ＩＰＤ中技术评审点是怎么设置的IPD中技术评审的目的IPD中技术评审的一般过程IPD中技术评审的角色和职责IPD中技术评审点（TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6）介绍IPD中技术评审的三个结论和三个结论的理解 6、产品开发流程研讨 ·产品开发流程现状 ·结合业界最佳讨论风险、问题点（对比业务决策评审点、技术评审点、项目组织几个要素） ·给出优化方案 7 、产品开发流程裁剪的方法 ·如何克服流程与效率的矛盾－－产品开发流程并不是一成不变的 ·产品开发流程裁剪的原则 ·产品开发流程裁剪的方法 ·产品开发流程裁剪如何管理 ·小项目产品开发流程怎么裁剪 ·产品发布后增加特性的开发流程怎么裁剪 8、如何成功实施产品开发流程 ·某公司产品开发流程变革失败案例讨论 ·为什么实施会遇到困难？ ·成功实施的关键 ·变革管理