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查看详情>> 1.研发绩效管理概述 什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 为什么要进行绩效管理 员工的困惑 经理的困惑 对组织的回报 绩效管理的四大步骤 研发组织的特点 研发人员的特点及素质要求 研发管理者的特点及素质要求 研发组织的特点 小组讨论：研发绩效管理有何特点？ 2.研发关键绩效指标体系设计 KPI的概念 KPI体系建立的原则 KPI设计的几种基本方法 BSC(平衡记分卡) 应用BSC确定公司KPI(战略地图) KRA的概念 公司KRA及KPI鱼骨图 讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目　　　标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。 案例分析：M公司研发KPI体系设计 小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI 3.如何制定研发绩效计划？ 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系 产品战略及规划 产品战略框架 产品战略愿景 产品平台战略、示例 产品线战略及规划的步骤及方法 产品线业务计划、示例 产品线项目组合及优先排序 产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例 项目任务书（Charter）、示例 演练：制定产品开发项目的项目目标 研发绩效计划制定流程 角色与岗位的概念 重新明确岗位的角色划分和职责 选择、分解KPI到角色和岗位 确定任职者在考核期扮演的角色 确定各KPI的权重 确定基本目标值和挑战目标值 检查 “KPI目标＋工作目标设定”模式 工作目标设定的SMART原则 演练：工作目标如何SMART化？ 各类研发人员的绩效计划示例 研发副总的绩效计划 项目经理的绩效计划 测试部经理的绩效计划 系统工程师的绩效计划 PQA的绩效计划 软件工程师的绩效计划 技术专家的绩效计划 业界优秀实践PBC介绍 PBC是什么？ 为什么要推行PBC？ 如何制定PBC？ PBC制定的要求 绩效目标之内容 赢的承诺（WINNING） 执行承诺（EXECUTION） 团队承诺（TEAMWORK） 如何制定个人绩效承诺计划 演练：运用PBC制定绩效目标 4、如何对研发人员进行绩效辅导？ 实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处 实施绩效辅导的方式 经常性指导 定期回顾 绩效辅导的误区 如何解决冲突 讨论：如何辅导不同类型的人 5、如何进行研发绩效考核及反馈 绩效考核为什么烦 绩效评估的时间安排 高层述职评审程序 员工绩效考核流程 矩阵组织下的绩效考核关系 绩效考核的信息来源 项目工作如何考核？ 部门工作如何考核？ 绩效评估估算规则、结果分级 绩效考核等级比例分配 讨论：关于强制分布和末位淘汰 绩效考核的误区 讨论：考核投诉为那般？ 绩效反馈流程 拟定面谈议程 确定预期结果 诊断绩效问题（绩效诊断箱） 营造气氛 驾驭沟通过程 填写考核表 角色扮演：绩效面谈模拟 6、绩效考核结果运用 绩效考核结果运用的领域 举例：GE的业绩奖励 绩效考核结果与薪酬挂钩 绩效与奖金挂钩的模式 举例：研发薪酬设计 职位技能等级工资制度 项目奖与季度奖/年终奖的比较 年终奖的计算方法 绩效管理与职业生涯 小组讨论：请分享贵公司的做法 7、如何有效实施研发绩效管理体系？ 实施研发绩效管理体系的条件 实施组织保障 实施步骤及过程管理 实施过程中容易出现的问题及解决办法 案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变 案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法 案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法

查看详情>> 1、正确认识企业及环境 企业战略实现与职业能力的关系 企业的本质 企业文化的认知与适应 跟随企业战略 2、研发人员能力素质模型 能力素质模型 研发人员必备素质 成就动机/目标导向 思维能力 主动性 团队合作 坚韧性 学习能力 3、研发人员必备职业意识 创新意识 责任意识 市场意识 流程意识 改进意识 保密意识 4、研发人员的素质修炼 正确的职业心态 积极主动的心态 感恩的心态 务实的心态 良好的工作习惯 有效完成任务的方法 时间管理 会议管理 顺畅的沟通与合作 沟通的重要性 沟通的障碍 沟通模型 有效沟通的要点 倾听的技巧 提问的技巧 人际风格与沟通 沟通方式的灵活应用 5、研发人员的需求意识 以市场为导向的客户需求采集 以市场为导向客户需求采集 从候选概念到产品需求包的需求分析工作 需求的传递与跟踪 需求的评审与解释 6、研发人员的市场营销意识 市场细分 理解市场 组合分析 制定细分市场的业务计划 制定产品线的业务计划及产品规划 7、研发人员的职业规划 什么是职业生涯规划？ 职业生涯规划的模式 职业生涯的阶段划分 职业生涯与企业的关系 职业生涯规划的类型 职业生涯规划方法和原则

查看详情>> 一、 案例分析 二、 研发质量管理概述 1）企业的价值链分析 2）研发质量管理在价值链中的位置 ●研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系 ●研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系 3）研发质量管理中常见的误区 4）业界常用研发管理模式介绍IPD ●要素介绍   ●实施案例分享 5）研发质量管理体系 ●研发质量管理大厦 ●质量管理新老七工具 ●研发过程资产库 6）实战演练与问题讨论 7）针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划 三、 研发质量管理组织 1）如何设置研发质量管理组织 ●研发质量管理组织设计中存在的误区         ●公司级的质量管理组织如何定位 ●产品级的质量管理组织如何定位            ●项目级的质量管理角色如何定位 ●质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析 ●质量管理人员的规模确定 2）质量管理人员的任职资格与职业发展通道 3）什么样的人适合承担QA角色 ●员工不愿意作QA怎么办   ●没有QA或者兼职QA可能会导致的后果 4）案例分享：业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍 5）如何培养QA人员 6）实战演练与问题讨论    7）针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划 四、 研发质量策划 1）质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍 ●产品开发流程概览                 ●产品开发阶段流程 ●产品开发子流程 ●活动定义与角色说明 ●模板、指导书、样例、检查表        ●与项目管理的衔接（WBS） 2）产品质量策略与产品质量计划的关系 ●案例分享：产品质量策略    ●案例分享：产品质量计划 3）产品质量计划相关的责任主体 4）产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系 5）产品质量计划与PHB的关系 6）实战演练与问题讨论 7）针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划 五、 研发质量控制实务：评审 1）企业在评审操作中常见的问题 ●评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋 2）业界最佳研发管理企业的评审体系介绍 ●三级评审体系 ●为什么需要业务评审 ●技术评审与业务评审的相互配合关系 ●技术评审与正规检视的相互配合关系 3）技术评审（TR）  ●TR的目的、原则   ●TR评审流程 ●各个角色在评审中的定义和职责 ●各TR点的评审要素是如何相互支撑的 ●TR的三个结论 ●评审专家管理方法 ●谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家 ●如何避免技术评审流于形式 ●案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍 4）实战演练与问题讨论 5）针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划 六、 研发质量控制实务：测试 1）研发企业在测试操作中常见的问题 ●基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下 2）产品级渐增测试模型 ●为什么尽早测试 ●渐增测试的优点分析 3）高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义 ●客户化测试思维   ●缺陷引入阶段分析 ●产品需求工程讲解 ●优秀需求的标准 4）业界4代白盒测试 5）业界测试经验汇总（NASA） 6）实战演练与问题讨论 7）针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划 七、 研发质量保证 1）研发质量保证（QA）的理念 ●QA的独立性                ●QA与QC的区别 2）QA工作关系与汇报关系 3）QA主要活动 ●主要活动之一：产品质量计划      ●主要活动之二：引导培训 ●主要活动之三：产品质量度量       ●主要活动之四：技术评审（TR） ●主要活动之五：审计               ●主要活动之六：质量活动协调 ●主要活动之七：产品质量回溯       ●主要活动之八：质量报告 ●主要活动之十：收集体系改进建议 4）实战演练与问题讨论     5）针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划 八、 研发质量改进 1）企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析 2）度量是研发质量改进的基础 3）度量的基本概念 ●过程度量、交付件度量              ●度量模型、度量流程 ●案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线 4）度量指标的定义 ●度量目标的分解 ●案例分享：公司级度量指标定义 ●案例分享：产品级度量指标定义        ●案例分享：项目级度量指标定义 5）度量结果的应用 ●度量结果应用的常见误区           ●不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理 ●哪些度量指标用于过程改进      ●哪些度量指标用于绩效考核 6）度量管理成败核心要素讲解 7）实战演练与问题讨论 8）针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划 九、 研发质量的构造 1）如何处理变革中的人的问题     2）如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降 3）如何分步实施研发管理体系优化 4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行） 5）研发体系优化成功的关键要素        6）高层领导在研发体系优化中的关键作用 7）时不待我，快速行动，结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议（参考书籍)

查看详情>> 第一部分：项目管理基础 ◇ 项目管理的起源及其发展 ◇ 项目管理的概念及定义 ◇ 项目管理内容核心数字决 ◇ 项目管理的重要性分析 ◇ 从制造业面临的困境看项目管理 ◇ 项目制管理与财务的关系 ◇ 如何建立项目制的成本核算中心 ◇ 通过项目责任制改善制造业内部管理 ◇ 矩阵式项目组织架构设计要点 ◇ 专案制成员职责与分工 ◇ 成功的项目经理必备的条件 第二部分：项目开发阶段管理 ◇ 制造业项目管理的四个阶段 ◇ 项目可行性研究 ◇ 项目可实施性能力模型分析 ◇ 项目盈利能力分析 ◇ 案例分享：项目报价模型解析 ◇ 产品立项及项目团队构建 ◇ 生产管理人员如何参与研发 ◇ 研发代表和制造代表的角色分工 ◇ 项目计划分解 ◇ 项目启动及团队目标沟通 ◇ 开发阶段管理方法与技巧 ◇ 产品概念设计及其评审 ◇ 概念当中制造策略的制定及产品工艺方案的设计 ◇ 装备方案及制造计划的制定 ◇ 产品设计开展及进度跟进 ◇制造工艺设计与制造系统的验证 ◇ 工程及设计验证活动要点 ◇ 小批试产及量产评审 ◇ 产品可制造性研究（DFx） 第三部份：项目量产阶段管理 ◇ 项目经理必须关注的经营指标 ◇ 市场分析与销售计划预测 ◇ 项目计划管理与监控技巧 ◇ 影响交付的三大原因及对策 ◇ 精益价值流与产品制造周期 ◇ 如何通过精益的管理方法缩短制造周期 ◇ 项目经理的质量管理 ◇ 四维质量管理方法与技巧 ◇ 项目四层次质量管理 ◇ 项目寿命周期到期风险管理（EOL） ◇ 客户满意及客户投诉处理 ◇ 工程变更处理流程及风险控制方法 ◇ 与成功有约的客户沟通技巧 第四部分：打造项目的持续盈利能力 ◇ 小组活动：工厂项目管理问题研讨 ◇ 项目盈利能力模型 ◇ 影响项目盈利能力的因素分析 ◇ 用精益的方法提升项目的持续盈利能力 ◇ 降低项目综合物料成本的方法 ◇ 劳动力：效率决定成本，管理决定效率 ◇ 项目投资回报率分析 ◇ 不要让设备吞噬利润 ◇ 案例分析：精益提升项目的赢利能力 ◇ Q&A学员提问与问题解答

查看详情>> 1、项目和项目管理的概念 什么叫项目 项目的特征 演练（确定项目名称） 什么叫项目管理 举例 项目管理全过程要做好哪些工作  产品开发中的主要项目管理活动 研发项目管理的重大挑战 研发项目成功和失败的主要因素   举例：某项目管理全景展示 行业项目管理的运用前景 2、产品开发项目目标的确定与需求管理 项目目标确定 新产品立项的渊源 新产品立项评审组织及节点 演练：项目立项任务书的编写 有效产品需求管理的要求 1)统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系 %.1.1需求视角不同会有什么结果 2)产品开发需求流程总体框架 %.2.1需求管理的定义与定位 %.2.2阶段划分 %.2.3总体框架 %.2.4与其他流程之间的关联 %.2.5需求管理的职责范围 3)规范需求管理各个阶段工作的方法与工具 案例展示:某集成产品需求全过程展示 3、产品开发中的决策 ·在产品开发中决策的意义 ·在产品开发中应决策什么－－决策要素 ·高层领导在产品开发中扮演的角色 ·在产品开发中决策迟缓的代价 ·产品开发中决策团队的权力和责任 ·产品开发中决策点的设置 ·产品开发中决策点使用的文档模板（项目任务书和业务计划书） ·产品开发中决策评审点介绍（概念决策评审） ·产品开发中决策评审点介绍（计划决策评审） ·产吕开发中决策评审点介绍（可获得性决策评审） ·产品开发中决策评审点介绍（生命周期终止评审） ·产品开发中决策评审点介绍（临时决策评审） ·为何有的公司决策评审效率低 ·产品开发中决策评审效率的特征 ·产品开发中决策评审方法论 ·产品开发中决策评审流程 ·案例：某公司产品开发全景展示 4、产品开发的结构化流程 为什么把产品开发流程结构化 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 产品开发流程与项目管理的关系 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪 演练：产品开发流程的阶段划分与编制 示例：展讯通讯项目流程 5、研发绩效管理 研发项目月度考核 研发绩效考核结果运用的领域  举例：GE的业绩奖励  绩效考核结果与薪酬挂钩  绩效与奖金挂钩的模式  举例：研发薪酬设计  职位技能等级工资制度  项目奖与季度奖/年终奖的比较  年终奖的计算方法  绩效管理与职业生涯 6、研发项目过程 过程组 启动过程 项目立项 项目目标 项目开工会 项目开发环境 计划过程 产品开发计划的作用 项目计划制定的流程 项目计划制定的原则 项目计划制定的要素 WBS介绍（作用、示例） 任务时间的估计和计算 对高度不确定性任务时间的估算 PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例） 产品计划如何分层 任务、角色与三级计划体系 完整计划制定举例 演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径） 产品计划与资源计划的管理 资源实施对开发进度的影响 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源 学员演练（关键路径练习） 控制过程 监控点管理 周/阶段工作跟踪与总结 偏差分析 跟踪挣值 计划变更 研发计划测评公式   研发项目计划控制中常见问题和解决办法  项目的分层实施与分层监控  研发项目控制手段：项目报告  研发项目控制手段：项目例会  研发项目控制手段：计划变更控制  研发项目控制手段：状态转移  研发项目控制手段：业务决策评审  研发项目控制手段：研发合同书管理  研发项目控制手段：项目审计  研发项目控制手段：项目风险管理  研发项目控制手段：项目度量管理  研发项目控制手段：技术评审  研发项目控制手段：需求跟踪  研发项目控制手段：成本控制  研发项目控制手段：QA状态报告  研发项目控制手段：过程裁减  研发项目控制手段：项目测试 研发项目控制手段：项目测评 演练与问题讨论 收尾过程 学员演练 7、研发项目团队 项目的组织形式 矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题） 如何组建产品开发项目组 业界成功的组建产品开发项目组介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力 8、项目风险管理 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析 风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵 风险管理的实践与经验 案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论 9、研发质量认识 什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系 质量的概念 质量等级 过程质量与交付件质量 对质量的理解误区 质量管理概念 质量管理发展的几个阶段 全面质量管理 质量管理活动 质量策划、质量保证、质量控制、质量改进 质量管理的四个等级 业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系 质量活动介绍 Fagan检查法、走读与检视 代码复查表 技术评审 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试） 其他质量保证方法 10、研发成本管理 成本概念 什么是质量成本 预防成本 鉴定成本 失效成本 质量成本曲线 缺陷更正成本曲线 错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述 业界质量成本的数据展示 项目预算与项目核算 成本管理与项目进度 价值工程 设计中构建成本 降低开发成本的基本方法 产品开发综合成本包括哪些内容 既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法（CBB的使用） 学员演练（各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、|如何在设计中构建成本）

查看详情>> 1、产品研发面临的挑战和问题 中国企业在产品研发方面面临的挑战 中国企业研发管理的十大典型问题 企业研发管理需要系统性的解决方案 2、IPD（集成产品开发）体系的整体框架 IPD的核心思想 IPD的框架 IPD的方法论体系 研发管理体系的水平等级划分及演进 各级别的特征 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 3、产品战略与产品平台 产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。 核心战略愿景的意义、示例 产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系 不同产品类型的产品平台示例 产品平台战略规划的方法、步骤、示例 4、市场管理与产品规划 市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法 缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例 缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因 市场管理与产品规划的流程、步骤 市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例 市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例 组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例 制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例 企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例 5、IPD的产品开发决策评审 缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的 产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例 产品开发决策团队的组成、职责 产品开发决策低效的原因 企业如何建立高效的决策评审机制 6、IPD结构化流程 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次 IPD结构化流程的层次结构 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程 IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 生命周期阶段流程 IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例 IPD支撑性流程简介 技术评审流程 项目管理流程 需求管理流程 配置管理流程 文档管理流程 新器件选购流程 质量管理流程 IPD关键支撑性流程之一——技术评审 缺乏技术评审的危害与后果，示例 技术评审点的设置、各技术评审点的内容 技术评审的过程 技术评审原则 如何建立高效的技术评审机制 IPD关键支撑性流程之二——项目管理 项目管理与IPD主流程的关系 IPD项目管理的特点 如何做好IPD项目管理 IPD关键支撑性流程之三——需求管理 IPD需求管理的重要作用 IPD需求管理方法、流程、示例 如何做好IPD需求管理 产品开发流程结构化的几个常见问题 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同 企业如何建立适合自己的IPD流程 7、IPD组织平台 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制 职能制产品开发组织的特点、示例 项目制产品开发组织的特点、示例 矩阵制产品开发组织的特点、示例 产品开发组织常见问题及影响 IPD组织结构的特点 IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式 PDT在产品开发组织中的位置，示例 PDT与职能部门之间的关系 PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键 IPD对PDT经理的要求 如何培养PDT经理 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 8、国内企业如何成功实施IPD 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 实施IPD变革的过程 IPD变革的关键成功因素 运用变革管理思想保障实施效果 案例：W公司实施研发管理体系的实践 案例：F公司实施研发管理体系的实践 案例：J公司实施研发管理体系的实践 9、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题 贵公司产品开发中的核心问题归纳 探讨：IPD可以提供的解决方案

查看详情>> 一、案例分析  二、研发多项目管理概述 1、项目管理的历史 2、单研发项目管理面临的问题与挑战 3、四个基本概念： 1）Project 2）Project Portfolio 3）Product 4）Multiple Project 4、高效多项目管理的八个重点 1）决策机制 2）组织支撑 3）产品规划 4）技术管理 5）平台规划 6）资源计划 7）管道管理 8）组合报告 5、高效多项目管理的四个基本支撑 1）项目计划 2）项目控制 3）度量分析 4）冲突处理机制 6、演练与问题讨论 三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑 1、决策之中心 1）研发战略确定  ◇ 研发战略核心4目的  ◇ 研发战略定义的责任主体  ◇ 样例讲解：某公司研发战略定义 2）研发平台战略 3）产品线开发战略定义  ◇ 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…） 2、决策之责任主体 1）业界最佳研发决策团队：PAC、IRB 2）决策团队成员组成 3）决策团队成员的责任划分 3、决策之时机 1）设置业务决策点的必要性分析 2）案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解 4、决策之依据 1）为什么需要《业务计划书》 2）如何提炼和汇总《业务计划书》 3）案例讲解：某IT产品业务计划书样例 5、决策之流程 1）会前、会中（30+10+5分钟）、会后 6、决策之标准 7、决策之执行与跟踪 8、多项目管理八重点之：组织支撑 1）高层决策团队：PAC、IRB 2）规划策划团队：PMT、组成、职责 3）开发实现团队：PDT、组成、职责 4）监控协调：PMO、组成、职责 5）维护管理团队：LMT、组成、职责 6）团队之间的汇报、监控关系 四、研发多项目管理之：规划 + 平台 1、多项目管理八重点之：技术管理 1）预研、技术开发、产品开发的区分 2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍  ◇ 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）  ◇ 测评重点不同  ◇ 团队管理模式有区别 3）技术开发与产品规划、产品开发的关系 2、多项目管理八重点之：平台管理 1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化 2）平台开发团队组成、职责定义 3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍 4）案例讲解：业务某公司平台规划展现 5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容 6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义 7）技术路标与产品路标的关联定义 8）技术平台的迁移与升级计划 9）技术平台与产品的交付与测试配合 10）模板讲解：技术平台的决策分析报告 11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍 12）案例分析：某食品产品的平台介绍 3、多项目管理八重点之：产品规划 1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……） 2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划） 3）产品路标规划过程解析 4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 5）产品战略与路标规划决策评审  ◇ 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）  ◇ 决策标准（评审关键要素） 五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告 1、多项目管理八重点之：资源计划、管道管理 1）研发资源管理的三层级  ◇ 资源历史使用状态展现  ◇ 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）  ◇ 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求） 2）研发资源管理的重点（人员、关键设备） 3）2个基础工作：  ◇ 员工任职资格体系构建  ◇ 员工技能数据信息库 4）单项目中长期资源计划制定 5）研发各个职能部门中长期资源计划制定 6）资源管道载量分析与调整  ◇ 管道载量线  ◇ 项目整体进度表  ◇ 项目中长资源计划  ◇ 部门中长资源计划  ◇ 案例讲解：某公司的管道载量分析报告 7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控 2、多项目管理八重点之：组合报告 1）多项目管理常用监控手段  ◇ 项目状态转移图  ◇ 组织能力基线控制图  ◇ 进度监控一览表  ◇ 资源管道动态载量图  ◇ 跨项目变更管理  ◇ 跨项目需求分解与分配跟踪  ◇ 技术评审实现技术协同 2）多项目组合报告  ◇ 责任主体：PM、POP、PMO  ◇ 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告 六、研发多项目管理之：四大基本支撑 1、项目计划 1）WBS、OBS 2）计划分层  ◇ 里程碑计划  ◇ 项目执行计划  ◇ 个人任务 3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用 2、度量分析 1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……） 2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……） 3）度量管理过程  4）度量流程、涉及角色介绍 5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….） 6）过程资产库（PAL） 7）度量分析工具  ◇ Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图 3、冲突处理机制 4、项目控制 1）风险管理 2）需求跟踪 3）双重汇报机制（PM、QA） 4）工作日志 5）项目度量数据自动刷新 6）配置管理的三权分立 7）项目审计 七、总结