,搜根网

“管理你的上司”，对许多人而言，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。但今天要谈的，不是权术上的计谋或阿谀奉承。管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。对上下级关系的误解当上下级之间出现冲突时，人们往往认为是因为心理或性格的原因；但实际上，性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小一部分。有些人会在上下级的关系上持有不现实的假定和期望；有些管理者没有意识到上司对自己的依赖。他们没有看到上司在有效完成工作时，多么需要他们的帮助与合作。还有一些管理者认为自己不太需要依赖上司，无视自己需要从上司那里得到帮助和信息以更好完成工作这一事实。也有许多管理者想当然地认为，上司一定会知道下属需要什么信息或帮助，并予以提供。而大多数杰出的管理者都会自己承担起主要责任，他们会主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是等待上司来提供。理解上司管理上司需要对上司及其所处的环境有良好的理解。你需要理解上司的组织目标和个人目标是什么？压力何在？尤其是，来自上司的上司以及同一级别管理者的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？他是喜欢在冲突中获得进步、还是努力使冲突最小化？能够高效地同上司一起工作的管理者，会抓住机会向上司及其身边的人员询问，以验证自己所做的相关假设是否正确。他们还会从上司的行为中寻找线索。许多成效高的管理者会长期坚持这么做，因为他们意识到上司优先考虑的问题和关注的焦点在不断改变。保持对上司工作风格的敏感性很重要，对新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重条理与规则的新总裁接替了不拘礼节、依靠直觉判断的前总裁。新总裁喜欢书面报告与安排好议程的正式会议，一位管理者意识到了新总裁的这种需要，于是与新总裁进行了交流，了解他需要哪种类型的信息和报告，以及需要以怎样的频率提供。这位管理者坚持在会议前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在进行了这些准备后，会议进行得很成功。而另有一位部门管理者，从未真正理解新总裁的工作风格与前任总裁有何不同。他很少向新任总裁提供会议所需的参考信息，而总裁在与这位管理者开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁花了很多时间询问这位管理者还未掌握的信息，这让总裁感到这些会议既令人沮丧又效率低。最后，这位部门管理者不得不辞职。认识自己上司只是上下级关系中的一半；培养有效的工作关系要求你了解自己的需求、优势和弱点，以及个人风格。你并不需要改变自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要对哪些因素会妨碍或有助于同上司一起工作有清晰的认识。然后，在这种认识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。虽然上下级是一种相互依赖的关系，但通常是下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。而管理者处理这些挫折的方式，在很大程度上取决于他对掌权人物的依赖倾向。在这种情况下，一些人的本能反应是怨恨上司的权威并与上司抗争。有时候，人们会使冲突升级，直至超过合理的限度。视上司为敌人的这类管理者，通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下属在行为受约束时的反应通常很强烈，有时还会很冲动。他们认为上司的职权成了自己职业发展中的障碍。心理学家把这种类型的反应称为“反依赖行为”。对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也很紧张；这类人如果与具有支配和独裁倾向的上司共事，则会产生更多问题。还有一类处于另一个极端的管理者，他们在上司做出糟糕决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事——即使上司可能会欢迎不同意见，或者只要有更多信息就能更改决定。由于这些管理者的反应与具体情形无关，他们与反依赖类型的管理者一样，都属于过度反应。他们会对上司“过度依赖”。反依赖和过度依赖这两种类型，都会导致管理者在对上司的看法上持有不现实的观点。这两种类型的人都忽略了一点，即大多数上司与其他人一样，都是不完美的，难免会犯错误。他们没有无限的时间，也没有如百科全书般丰富的知识或超越感官的知觉；他们也并非邪恶的敌人。当你对两种极端倾向及其中间情形有着清醒认识时，就非常有助于理解你自己的倾向，以及理解这对于你处理与上司关系的意义。培养并管理上下级关系在对上司和自己有了清晰的认识后，通常你就可以建立一种适合于你和上司的共同工作方式。这种方式以明确的相互期待为特征，帮助上下级在工作中成效更高。工作风格的包容和适应上下级之间需要彼此包容和适应工作风格上的差异，这一点很重要。例如一位管理者（与上司保持着不错的关系）发现开会时，上司常常漫不经心，有时甚至傲慢无礼。原因是什么呢？这位管理者倾向于跳跃性和探索性思维，他经常偏离讨论的主题，去讨论背景因素等。而他的上司喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前的问题时，他会变得不耐烦并且注意力分散。意识到这一风格上的差异后，这位管理者在同上司开会时变得更加精简和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出会议的简要议程。当他认为需要偏离一下主题的时候，他会说明原因。他的这些个人风格上的微小改变让会议更高效，也使上司的沮丧感大为降低。创建融洽的上下级关系，还要彼此取长补短；另外，下属需要根据上司偏好的接收信息、制定决策等方式，来调整自己的工作风格。如高度参与型的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此主动把他们纳入到工作中会有诸多好处。有些老板喜欢授权，你就可以将已经做好的重要决策告诉他。明确相互间的期待有一些上司会非常清晰与详细地阐明对下属的期望，但大多数上司并不能如此。虽然许多公司为交流彼此的期望建立了相应的制度（诸如正式的计划过程、职业发展计划评估、绩效评估），但这些制度的效果并不是最理想；因此，你要主动发现上司的期待是什么。对于有些上司，你需要写好详细的工作纲要，以便获得批准；对于另外一些上司，谨慎地计划你们之间的谈话很重要。同时，你还需要与上司沟通你的期待，说服上司接受你最重要的事项。如果上司是要求高的人，那么影响上司并使之重视你的期望就更加重要，因为这类上司常常会设定不现实的高标准，你要让他进行调整以与现实保持一致。管理信息流对于下属的工作，上司究竟需要知道多少信息，取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息常常多于下属主动提供的信息。在有效处理给上司的信息流时，如果上司不喜欢听到坏消息，这项工作就会变得很困难。上司常常会在自己的行为中表现出他们只想听到好消息，他们甚至可能对那些从不向他们通报问题的下级评价更高。然而，为了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只想听好消息的上司时，通过寻找间接途径将必须通报的问题传递给上司，比如通过公司的管理信息系统。另一些下属则以纯粹意外的坏消息形式，确保让上司立刻得知潜在的或已出现的问题。可靠与诚实几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多管理者一不小心就给人留下了这样的印象，这是因为他们疏忽了或不确定上司优先考虑的问题是什么。让上司信赖一个多次超过最后期限完成工作的下属，也是非常困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样：“我宁愿他更稳定可靠，哪怕他所取得的超乎寻常的成功少一点——至少我可以信赖他。”许多管理者也并非故意要欺骗上司，但是掩盖事实真相、故意降低问题的严重性很容易发生。由于不诚实会破坏一个人的可信度，下属的这一品质可能是最令上司烦恼的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必须查看下属的所有决定，这将导致授权变得很困难。充分利用上司的时间和资源不要让上司的时间浪费在小事情上，要有选择地将上司拥有的资源用来完成最重要的目标——包括你和上司的目标，以及公司的目标。这听起来似乎浅显易懂，但是许多管理者会在一些相对不重要的事情上消耗上司太多时间。如一位副总裁花了很大力气，让其上司同样也花了很大力气，解雇了另一部门中一位爱管闲事的秘书。后来，当这位副总裁需要处理更重大的问题时，就碰到了麻烦——由于在一个相对不重要的事情上耗尽了资源，副总裁使自己和上司都很难达到更重要的目标。花费时间和精力去处理同上司的关系非常重要，而很多人还没有意识到这一点。它可以消除潜在的严重问题，降低工作的复杂性。卓有成效的管理者都能认识到，他们必须与所有人建立、妥善处理相互间的关系——当然也包括上司。文章来自哈佛商业评论，转载请注明出处！

进入二十一世纪，企业管理发生了巨大的变化。快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过指导把水下冰山托出水面。所以，解决问题的关键不在员工能力的高低，而在于教练指导水平的高低。提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“教练”，企业的管理水平不可能真正提高。但是，目前企业中基层经理普遍缺乏教练能力，这是提升管理水平的明显瓶颈。教练式管理的内涵近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。教练（coaching）源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。授人以鱼不如授人以渔G E前CEO 杰克·韦尔奇在执掌公司大权多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：“数字和目标不能帮你实现追求，只有员工能够。”有人问他，作为首席执行官，如果让他重头做起，他会有什么不同？他回答会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。教练式管理的首要作用就是帮助员工挖掘潜能，突破自我。教练的过程集中于服那些妨碍员工达成优秀和快乐的内在障碍，把他们从对失败的恐惧、变化的抗拒、时间压力、烦闷中解放出来。教练式管理的艺术就在于能察觉到员工最大的潜能，而不是把员工局限于最低的可能性中。激发潜能的过程就是一种最大限度打开可能性去实现创新的过程。教练式管理中的创新首先是观念或思维模式等内在因素的创新，并由此带来管理模式、销售技巧等一系列外化的创新。管理者不仅可以自己创新，还可以运用教练技术令员工和企业团队创新。教练文化中注重结果的能力。教练应具备的素质以谈话沟通的形式促成员工主动改变心态，这是教练技术的基本方式。所以，良好的沟通技巧是优秀教练的首要素质。研究表明，人的内心活动80%以上通过情绪和身体等非语言形式表达出来，这就要求教练有见微知著的洞察力。与此同时，教练通过一系列中性的提问了解员工的心态，但仅仅以提问的方式又不足以完全打开员工的心扉，教练只有具备相当的区分能力，才能帮助员工“还原”到一个真实的“自我”。一个成功的教练应该具备的三个主要素质：承诺(com m itm ent)、同情(com passion)、沟通技巧(com m unicationskills)。因为教练是通过交谈发生的，这就需要教练拥有积极的聆听技巧。为此，一个出色的教练必须具备以下一些素质：是一名出色的聆听者，能积极地聆听各种事情；认识到员工是谁，想要什么以及需要什么；既能够听到人们说出来的话，能通过直觉听到人们没有说出来的话；欣赏他人的成功甚于自己的成功。教练通过一系列方向性、策略性的过程，洞察员工的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令员工有效达到目标，从而帮助企业理清员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益。同时，激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性，使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升，把所有的能量都集中在团队的目标上。导师制：教练式管理的高级形式导师制是企业内部高级教练制度，是建立在教练制的基础上，由企业高层来实行的教练制度，高层以导师的身份出现对企业内部不同部门的员工进行教练辅导。今天的商业社会，知识型员工的独立性日益增强，教练式管理的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的管理模式越来越不适应企业发展的需求。在很多世界五百强公司中，导师制已经成为企业实施教练式管理的主要形式。迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里·斯坎杜拉称，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有71% 拥有导师计划。在与导师建立关系时，员工寻求的是“一个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人放下戒备，获得诚实的反馈，以及在理想状态下，让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。” 2006年10月，太阳微系统公司公布了一项关于导师制价值的研究结果。该项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。”导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，远高于未参加计划的员工留职率（49%）。文章转载自HROOT，转载请注明出处！