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3P(职位、薪酬、绩效)实战特训营

发布日期:2014-08-18浏览:14018

  • 课程大纲


    一:正确理解人力资源管理系统


    1、如何理解人力资源管理


    2、人力资源战略的组成部分


    (1)人才定位


    (2)关键的人力资源战略选择


    (3)人力资源管理流程


    (4)案例:某公司人力资源管理战略


    3、人力资源管理的各功能模块


    4、人力资源管理者和直线经理的角色


    5、人力资源部如何在企业有效地开展工作


     


    二:工作分析与工作说明书制作


    1、研讨:工作说明书的主要问题点在哪里?


    2、工作分析认知


    (1)工作分析的目的


    (2)工作分析的流程


    (3)工作分析的四大方法


    (4)工作分析的成果表现


    3、案例:某公司工作说明书模板


    4、工作说明书制作实战训练


    1)如何撰写职位目的


    2)岗位架构图设计


    3)如何提炼关键成果领域(KRA)


    4)职责描述


    5)职责工作联系


    6)界定岗位职务权限


    7)界定任职资格


    5、沙盘模拟:撰写工作说明书


    6、岗位定编分析----案例:某公司岗位定编


     


    三:薪酬体系设计


    1、薪酬体系设计认知


    2、薪酬设计三大价值导向


    (1)固有价值


    (2)使用价值


    (3)市场价值


    3、薪酬设计三大基础工程


    (1)人力成本分析


    人力资源效率与价值


    人力成本的内涵与比例


    人力成本分析方法


    历史数据推算法


    损益临界推算法


    劳动分配率推算法


    案例:某公司人力成本原始数据


    薪资总额的预算


    薪资总额的控制


    月工资分配


    年终奖分配


    (2)薪酬水平调查


    薪酬水平调查


    薪酬调查表的设计


    薪酬调查数据处理


    案例:薪酬调查报告


    (3)岗位价值评估


    岗位价值评估模型


    案例:某公司岗位价值评估结果


    4、薪酬设计技术运用


    (1)薪酬结构设计


    薪酬结构设计


    薪酬结构及其比例


    案例:某公司员工绩效薪资权重浮动比例


    案例:某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数


    (2)薪酬等级设计


    第一步:确定职等


    第二步:划分薪等


    第三步:确定各薪等的中心值


    第四步:确定各薪等的上下限额


    第五步:确定同一薪等的级数


    第六步:确定级差比例与级差差额


    第七步:形成职等薪级表


    (3)薪酬调整设计


    第一步:确定晋升降级渠道


    第二步:确定晋升降级标准


    第三步:薪酬调整权限


    5、薪酬体系的实施


    现有员工套薪


    新进员工套薪


     


    四:绩效管理体系设计


    1、案例:某公司绩效考核


    案例启示之一:工作十字架方法论


    案例启示之二:绩效考核不公平性因素分析


    2、案例:A与C绩效情景案例


    案例启示之一:非人力资源部角色定位


    案例启示之二:绩效考核与绩效管理的区别


    案例启示之三:有效推行绩效管理的八大步骤


    案例启示之四:绩效管理三大模式及运用


    案例启示之五:绩效管理委员会运作


    3、KPI指标体系设计


    (1)公司级KPI指标设计


    BSC(平衡计分卡)设计法


    案例:基于BSC的公司级KPI指标


    彼得.杜拉克重点业务领域法


    (2)岗位级KPI指标设计-职责分析法


    职责表


    职责分析表


    KPI分析表


    KPI定义表


    案例:岗位KPI指标库


    4、绩效考核表设计


    5、基于绩效的激励性体系设计


    6、绩效监控体系设计


    7、绩效面谈体系设计


    8、绩效结果运用体系设计


    9、案例:某公司绩效结果运用制度

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