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尹浩然

尹浩然 暂无评分

人力资源 绩效管理

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  • 查看详情>> 第一章:管理者角色定位 1.管理者自我素质能力 价值观/职业动机 职业心态 胜任素质 专业技能 知识体系 2.管理者做“事”能力 任务管理 目标管理 绩效管理 3.管理者做“人”(管理)能力 团队建设能力 员工培养能力 员工激励能力 4.管理者组织建设能力 组织体系的管理能力 制度与流程的管理能力 企业文化和价值观的传导能力 5.标杆企业中层胜任力体系的分享 第二章:管理者领导力建设 6.管理者应常为下属服务 万科新职员入职欢迎案例 7.管理者应与下属共享成果 万科新接项目案例 8.管理者一定是高度负责任的人 卡耐基私自接线案例/物业一线私自赔偿案例 9.如果管理者缺乏正直和诚实,则足以败事 某地产企业“业主大会”骗人事件 10.管理者只有赢得信任才会拥有追随者 标杆企业离职总经理被追随案例 11.管理者需要学会知人善任 管理者如何通过九型人格或者其他手段了解员工 12.管理者要承担责任,而不是“权力” 通过分析责任和权利之间关系,了解背后动机 13.人脉是管理者成功的基础 标杆企业人才猎取的成功案例 14.管理者应知道什么是对的 管理能力的提升是管理者的必修课 15.管理者应对组织绩效负责 管理者如何对绩效负责,如何管理好部门整体绩效 16.管理者需要明确结果意识 管理者需要对结果负责,不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型 17.管理者需要实施合理科学的绩效管理 分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。 18.管理者要招聘比你更强的人 分析现在一般管理者的招聘思维和危害 19.靠突击来管理是混乱的一种标志 通过分析突击管理的行为,了解背后真正原因。如何通过流程管理提升管理效率 20.管理者应具备四种能力 虚心倾听下属意见的能力 学会主动与人沟通的能力 不要狂妄自大 不要为错误辩解 21.管理者应要身体力行 管理者的身体力行比任何培训都有效 第三章:时间管理 22.德鲁克的时间管理理念 第一次就把事情做对 把正确的事情做好,把不必要的事情砍掉 要事第一,不值得的事情不要做 立即停止毫无成果的工作 学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬 不要把时间浪费在会议上 不要放过任何零碎的时间 在行动前规划好时间 23.有效的时间管理 时间管理的“重要”与“紧急”管理 时间管理的“二八原则” 时间管理与计划管理 时间管理与流程管理 时间管理与沟通管理 第四章:授权管理 24.如何对下属进行授权 对能力弱,意愿度弱的员工如何进行授权 对能力强,意愿度弱的员工如何进行授权 对能力弱,意愿度强的员工如何进行授权 对能力强,意愿度强的员工如何进行授权 25.授权管理与组织管理 26.授权管理与流程管理 27.授权管理与激励管理 28.授权管理与目标管理 29.不适宜授权的事情(计划/人事/激励/培养) 【卓越团队建设】-4小时 第一节: 团队的魅力 30.团队游戏 通过游戏,立体的接触团队的魅力,在游戏中体会团队 31.大雁团队 在大雁的团队组织中,了解团队的作用以及如何建立团队 32.团队的定义 确立团队的定义,以及团队与其他组织不同的含义和特征 33.团队的特征与团队优劣的诊断 阐述团队的特征,以及如何在平时工作中如何检讨我们团队碰到的问题 第二节: 团队的形成期、风暴期、发展期、成熟期期、衰退期的特征与对策 34.团队形成期的主要表现和应对技巧 通过案例,分析在团队的初期,我们会遇到的问题,以及如何应对 35.团队风暴期的主要表现和应对技巧 分析风暴期遇到的问题,以及如何在风暴期中实施管理行为 36.团队发展期的主要表现和应对技巧 如何在发展期中找到团队契合,同时提升团队的执行力和文化 37.团队成熟期的主要表现和应对技巧 如何在成熟中提升团队的产出,如何在成熟期中找到创的机会 38.团队衰退期的主要表现和应对技巧 如何在团队衰退期中找到变革的契机 第三节:团队精神,团队合作和团队士气 39.团队精神 通过案例分析团队精神的重要程度,以及如何提升团队精神 40.团队凝聚力 如何提升团队的凝聚力 41.团队合作和信任 团队合作和信任在团队中的重要性,如何珍视团队的合作和信任 42.团队士气 如何提升团队士气 第四节:团队角色 43.团队的八种角色 通过贝尔宾测试,分析学员的团队角色 44.团队角色的认知和配合 如何在工作中发挥自己的团队角色 第二天 【下属管理】-3.5小时 第一章:德鲁克的下属管理理念 1.尊重下属,才能充分调动员工的积极性 标杆企业领导桌面沙子的案例 2.善于发现和发挥员工的长处 分析盖洛普的“首先,打破一切常规”的理念 3.警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象 分析这类人对公司的危害,列举某地产企业的案例 4.切记“罗马不是一天建成的” 培养下属需要足够时间和耐心 5.一个几个人担任都失败的职位,应该重新设计 分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例 6.只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人 分享标杆企业人才任命的案例 7.最好的机会要搭配给最有能力的人 分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法 8.不犯错的人必然不是优秀的人 分享标杆企业允许员工犯错的案例 9.让不胜任的人回到原来的岗位上 分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转 10.岗位和能力要相匹配 管理者如果不先问下属能干什么,就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实 11.失败的晋升是最大的资源浪费 任命必须遵循一定的原则和步骤,而不能想当然或者心血来潮 12.给下属足够的空间和时间 员工的卓越往往在这时间和空间里面,分析盖洛普的“首先,打破一切常规”的理念 13.敢于让年轻人扛起重担 分析标杆企业平均年龄的案例 14.注重下属培养 分享标杆企业的在职培训体系 分享在绩效过程中的培养 分享新职员的引导培养 分享标杆企业后备人才梯队建设的人才培养 第二章:员工激励 15.激励的定义 通过故事了解激励的定义 16.激励的理论 马斯洛需求理论 E-R-G理论 双因素理论 XY理论 成就需要理论 期望理论 公平理论 强化理论 目标理论 17.激励措施 尊重激励 目标激励 参与激励 关怀理论 奖惩激励 荣誉激励 公平与公正激励 竞争激励 信息激励 榜样激励 赏识激励 任务激励 文化激励 绩效激励 沟通激励 负激励 第三章:人才梯队建设 1.标杆物业公司培训管理体系 2.人才培养体系 3.人才培养知识与课程开发体系 4.人才GAPS人才测评 5.如何实施在职辅导 6.万科“优才体系”介绍 【高效沟通管理】-4小时 第一节:沟通定义与沟通方式 1.沟通游戏 通过沟通游戏,了解沟通信息的衰减,体会沟通的重要性 2.沟通的定义 通过沟通定义,体会沟通的关键信息 3.沟通的主要环节 认识沟通的重要环节 4.沟通方式 认识沟通有哪些方式 第二节:沟通的心态与原则 5.主动心态 通过故事,阐述主动性沟通的重要性,以及如何主动沟通 6.积极心态 如何在沟通过程中保持积极的心态 7.同理心态 故事阐述如何在沟通中保持同理心态 8.空杯心态 故事讲述空杯心态的作用 9.支持心态 如何在沟通中体现支持的原则 10.双赢心态 如何在沟通中保持双赢的心态 11.接纳差异 要学会接纳表达或者思想差异的心态,能够做到和而不同 12.谦卑心态 谦卑心态在沟通中异常重要 13.诚实心态 诚实是沟通的根基 第三节:表达 14.如何表达 15.如何与上级沟通 16.如何与下属沟通 17.赞美 18.批评 19.建议 第四节:倾听 20.倾听游戏 倾听在沟通中的作用 21.倾听的重要性 22.如何倾听 第五节:反馈 23.反馈的重要性 24.如何反馈 第六节:如何了解和运用“弦外之音” 25.沟通方式的演绎 26.肢体语言的重要性 游戏或者案例说明弦外之音的重要性 27.如何听懂和运用弦外之音 第七节:如何创造沟通机会 28.要学会主动创造沟通机会 29.如何创造沟通机会 第八节:与不同性格的人如何应变沟通 30.学员测评沟通性格类型 31.与孔雀型的人如何沟通 32.与老虎型的人如何沟通 33.与卡拉型的人如何沟通 34.与猫头鹰型的人如何沟通
  • 查看详情>> 第一章:人力资源管理理念 1.管理者应常为下属服务 万科新职员入职欢迎案例 2.管理者应与下属共享成果 万科新接项目案例 3.管理者只有赢得信任才会拥有追随者 标杆企业离职总经理被追随案例 4.管理者应对组织绩效负责 管理者如何对绩效负责,如何管理好部门整体绩效 5.管理者需要明确结果意识 管理者需要对结果负责,不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型 6.管理者需要实施合理科学的绩效管理 分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。 7.管理者要招聘比你更强的人 分析现在一般管理者的招聘思维和危害 8.管理者应要身体力行 管理者的身体力行比任何培训都有效 9.    尊重下属,才能充分调动员工的积极性 标杆企业领导桌面沙子的案例 10.   善于发现和发挥员工的长处 分析盖洛普的“首先,打破一切常规”的理念 11.   警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象 分析这类人对公司的危害,列举某地产企业的案例 12.   切记“罗马不是一天建成的” 培养下属需要足够时间和耐心 13.   一个几个人担任都失败的职位,应该重新设计 分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例 14.   只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人 分享标杆企业人才任命的案例 15.   最好的机会要搭配给最有能力的人 分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法 16.   不犯错的人必然不是优秀的人 分享标杆企业允许员工犯错的案例 17.   让不胜任的人回到原来的岗位上 分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转 18.   给下属足够的空间和时间 员工的卓越往往在这时间和空间里面,分析盖洛普的“首先,打破一切常规”的理念 19.   敢于让年轻人扛起重担 分析标杆企业平均年龄的案例 第二章:只有精通组织管控,才能领会管理的精髓(组织管控篇) 1.什么是组织管控,战略与组织管控有什么关系,如何分析公司组织管控现状? 组织管控定义,一般地产公司有哪些管控模式? 战略与组织管控的关系,如何理解高层对公司的管控思路? 在不同的组织管控下面,我们如何实施管理和授权。 2.什么是项目管理方式?项目管理方式直接决定流程体系与编制 什么是职能型管理方式,职能型管理方式的典型架构? 什么是矩阵型管理方式?什么是弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵? 什么是项目管理型的管理方式?项目管理型管理方式的适用范围是什么? 不同项目管理方式下的管理思路、组织架构与编制设计。 3.如何厘清母子公司的管控边界与授权体系? 4.地产组织架构如何设计? 5.如何建立地产公司的职务体系? 6.如何实施编制设计与管理。 第三章:如何招聘到我们需要的人(人才测评篇) 1.    公司到底需要什么样的人,关键点在哪里? 学历、企业背景、知识、职称、技能和素质,哪个是我们关注焦点? 如何建立以素质为核心的结构化面试 2.   素质模型,以及素质模型在面试中的应用? 什么是素质模型?素质模型为什么在管理中如此重要? 剖析“万科化”以及万科如何在面试中运用素质模型 如何对素质模型进行解码,以及对素质模型的界别进行分解,找出面试行为关注核心 分享一般地产民企各部门的素质模型 3.   如何运用素质模型进行人才面试? 第一步,列清楚我们到底需要面试什么,需要了解什么,行为核心是什么? 第二步,如何进行面试,如何发问,如何捕捉有效信息? 结构化面试的经典面试50题,以及50题背后的原因和信息 第三步,如何利用STAR模型进行面试 第四步,根据素质模型,对面试者进行测评和对标 无领导小组讨论的沙盘演练 第四章:战略地图与KPI落地(目标责任书篇) 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业三级战略,推导公司战略体系 3.分解战略体系,引入战略地图 4.平衡计分卡的推导原动力,战略地图是平衡计分卡的理论依据 5.分解公司职能战略,推导财务构面战略举措; 6.分解顾客/客户关系和品牌战略,推导客户构面战略举措; 7.分解创新/运营/风险等运营战略,推导运营体系战略举措; 8.分解人力资本职能战略,推导学习与成长的战略举措; 9.如何通过战略举措分解至KPI; 10.如何对KPI进行分级分类,起草《目标责任书》 11.分享标杆地产企业《KPI指标库》 12. 沙盘演练战略地图 第五章:年度工作计划/月度工作计划的制定与述职管理(计划管理篇) 1.    如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划 确定部门年度工作计划和年度KPI 2.    如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人 根据部门的岗位,将目标和总体计划跟踪到人 3.    如何根据部门年度计划分解至月度计划 分解年度计划,进一步细化计划,推导月底计划 4.    如何将计划分解行动方案,并对行动方案进行管控 制定员工行动方案,有利于目标的进一步落实计划和领导的管理 5.    如何对年度计划进行量化,归纳KPI,并对KPI进行管理 抽离KPI,对KPI进行分类,严格关注突破类目标 6.    OGSM计划制定体系的沙盘演练 沙盘演练OGSM 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤 7.    如何将计划管理与绩效管理结合起来 如何针对计划落实绩效计划 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 如何处理临时计划与总体计划的完整性 8.    如何利用计划管理进行述职管理 如何进行述职 分享万科地产各职能部门的述职报告 第六章:绩效管理(绩效管理与员工激励篇) 1.    企业文化与绩效文化 企业文化与价值观 价值观与绩效文化的关系 高绩效文化的特征 分享IBM如何重塑绩效文化,提升IBM的能力体系 2.     如何解码价值观,建立可衡量/可触摸的能力体系,落实高绩效文化 如何定义价值观,找出价值观的内涵和内在表现行为 分解价值观子维度,建立可衡量的高绩效文化指标 标注高绩效文化指标关键行为,分级高绩效指标 列举各级高绩效指标中的关键行为,如何对高绩效指标的行为进行衡量 建立公司高绩效指标库。 3.    万科高绩效文化指标破译与讲解 职业化 开放透明 客户意识 结果导向 资源整合 追求卓越 学习成长 前瞻思维 有效决策 组织执行 教练指导 市场敏锐 战略思维 4.    绩效考核体系 房地产企业的考核周期 考核部门人数、考核层级与考核对应关系 万科地产考核对应关系的分享 一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容 主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用 考核通知如何编写 如何处理部门不配合绩效考核的行为 OA绩效考核体系在考核中的运用 万科绩效OA体系的分享 强制排序 结果运用 年度绩效考核与“V会议”讲解 年度考核的结果运用 如何在不规范企业实施绩效管理 标杆房企《绩效管理制度》分享 5.    绩效辅导 如何对“能力弱-意愿强”的员工进行绩效辅导 如何对“能力弱-意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强-意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强-意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强-意愿强”的员工进行绩效辅导 6.    以Q12为核心的绩效面谈 绩效面谈在管理中的重要性,绩效面谈谈什么 Q12定义,以及Q12在地产行业中的重要性 理解Q12 ,以及Q12各个维度之间的内在含义 如何利用Q12 进行绩效面谈 7.     员工激励与员工关爱管理  员工激励的定义与历史沿革  激励理论与其在管理中的应用  员工激励原则  标杆企业的激励措施 万科地产激励措施分享  标杆企业派遣管理与福利管理分享  标杆企业员工关爱实操分享
  • 查看详情>> 第一部分:标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练 公司面临的问题: 公司战略不明确,战略似乎与人力资源管理无关? 公司战略无法分解,考核指标靠同行参考或者自己想出来? 部门计划靠部门自己上报,多报者多吃亏,少报者少吃亏? 部门内部基本没有什么计划,想到哪里做到哪里? 部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数,部门负责人喜欢“媚上欺下”? 部门负责人的绩效面谈流于形式,主要是强迫员工签字,基本不考虑员工的职业生涯? 绩效考核制度冗长复杂,实施一次绩效考核等于累垮一次身体? 绩效考核实施一次,员工伤害加深一次,员工对绩效考核深恶痛疾? 绩效考核与公司企业文化没有什么接口,与人才培养也没有什么关联,只是为了加薪、惩罚或者提升而考核? 本部分的收获 在公司战略不是非常清晰的情况下,懂得如何描述战略; 如何根据公司战略推导公司战略举措,进而根据BSC分析出公司的KPI; 分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》; 如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划; 如何将KPI分解为行动计划; 如何在不是很成熟的企业实施绩效管理; 如何实施考核等级和考核幅度,解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象; 如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发; 如何实施绩效面谈,如何将绩效面谈落到实处,了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点; 解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章:战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制,及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图 9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》 第二章:通过战略地图分解OGSM 1.OGSM与战略地图之间的关系 2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系 3. 如何编写房地产企业的Objectives,推导Goals,房企Goals有何关键要求 4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies,房企Strategies有何关键要求 5.如何通过地产企业Strategies分解Measures,房企Measures有何关键要求 6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标 7.如何设置房地产企业定性类的考核指标 8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题 9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类 10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划 案例分析:分享标杆地产OGSM 第三章:绩效管理(以标杆体系为准) 1.绩效管理的目的与在房企中的重要性 2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位 3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理 4.标杆房企行为考核讲解 5.绩效辅导 6.考核实施 7.强制排序 8.结果运用 9.年度绩效考核与“V会议”讲解 10.年度考核的结果运用 11.如何在不规范企业实施绩效管理 12.标杆房企《绩效管理制度》分享 第四章:员工关爱管理(标杆体系) 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业派遣管理与福利管理分享 6.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本 2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单 3.某标杆企业的全套述职资料,涵括地产开发各部门,具有很强专业性和高度 4.某标杆企业的全套目标责任书,涵括公司级和部门级,包含所有地产开发部门 5.某标杆企业战略地图 6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度 9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板 第二部分:标杆地产组织管控与人才测评 公司面临的问题: 公司人数为什么越来越多,而人工效能却没有明显提升? 为什么集团与子公司之间不清不楚,扯皮现象如此严重? 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚,好做的事情抢着做,不好做的事情谁都不做? 为什么部门之间不平衡,多做的多错,少做的绩效却很好? 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件,员工提拔随意性很大? 公司的职级也是乱七八糟,什么称呼都有,简直到了弄不清楚谁高谁低? 招聘的时候,人力部门和用人部门标准不一样,人力部门认为好的,用人部门却说很差? 用人部门埋怨:怎么人力资源部门总是找不到合适的人才,人都到哪里去了; 素质模型都高高在上,似乎与人力资源管理没有关系; 面试的时候不知道问什么问题,也不知道什么样的人适合企业,不知道心中那杆称是啥样的? 本部分的收获 了解集团到底管什么,区域公司在管什么,城市公司在管什么,为什么这样管; 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样,组织架构到底如何设置; 如何编写集团与各公司之间的授权体系; 如何设置职务体系,职务体系设置需要考虑哪些问题; 如何处理公司与项目之间的管理边界; 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型; 如何在人力资源各个领域运用素质模型,确保公司动作的一致性和连续性; 如何拓宽招聘渠道,增强自己猎人的能力,找到老板喜欢的人; 如何实施人才测评,提高自己的“法眼”,增强招聘人才的效度和信度; 如何实施实习生招聘和校园招聘,如何将自己触角在高校中畅通无阻; 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章:组织管控与组织架构 1.组织管控定义 2.标杆企业组织管控解析 3.组织管控与组织架构 4.标杆企业组织架构设计分享 案例:某标杆企业一线公司的分类标准体系分享 5.一线公司与项目部之间的管理模式 6.标杆企业管理模式剖析 案例:分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准 7.管控边界与授权体系 案例:某标杆企业人力资源体系授权体系分享 8.商业地产管控模式分析 案例:某标杆企业商业地产管控模式分享 第二章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例:某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系 案例:某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系 案例:某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 2.标准体系与能力描述 案例:某标杆企业职务任免规范体系分享 3.商业地产职位体系分享 4.员工晋升通道与优才计划 案例:某标杆企业优才计划分享 第三章:素质模型 1.素质模型的讲解 2.标杆企业素质模型的解码 3.如何利用素质模型夯实企业文化(标杆企业案例分享) 4.如何利用素质模型开展人才甄选(标杆企业案例分享) 5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发(标杆企业案例分享) 6.如何利用素质模型实施后备人才开发(标杆企业案例分享) 7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理(标杆企业案例分享) 第四章:人才甄选与测评 1.实习生招聘技巧 2.实习生选拔与管理 3.新动力招聘流程与技巧 4.无领导小组讨论研讨 案例:某标杆企业实习生招聘与新动力招聘 5.新动力培训体系建设 6.新动力考核 7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧 8.以关键事件访谈为中心的测评体系 支持本课程文件 1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件 2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单 3.某标杆企业的录用标准 4.某标杆企业招聘申请的发起 5.某标杆企业招聘信息的发布 6.某标杆企业主动猎取的模式 7.某标杆企业面试流程 8.某标杆企业面试技巧 9.某标杆企业体检安排及标准 10.某标杆企业学历认证及背景调查 11.某标杆企业录用通知及招聘复函 12.某标杆企业几类原则底线 13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续 14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续 第三部分:房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操 公司面临的问题: 公司迅速扩展,发现公司无人 公司能用的人就那么几个,往往发现后继无人 空降人才虽然很厉害,发现根本与本公司文化格格不入 空降人才的沟通方式和做事风格,我们基本听不懂 聘请行业内知名讲师过来讲课,激动三天后,啥都没有留下 发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎,公司需要什么课程,谁都不知道 公司内基本上都说很忙,没有人愿意上课 公司内部没有人愿意上课 培训计划不知道怎么写,也不知道需要培训什么课程 公司没有什么培训课程,更不要说课程体系了,知识管理只是空谈 公司内部讲师上课死气沉沉,课程开发也是没有水平,员工也不愿意上课 本课程的收获 如何构建地产企业培训组织体系,如何在一般民企中推行培训体系 如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系 如何进行培训需求调研 如何编写培训计划 如何构建培训课程开发体系和案例库体系,从而进一步规范知识管理体系 内部讲师如何培养,如何激励内部讲师 培训效果如何实施 如何设计员工职业生涯规划,如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来,如何进行职业生涯圆桌会议 如何在绩效管理中融入培训管理,如果真正做到在岗辅导 如何进行TTT培训,让内部讲师乐于、勇敢走上讲台 课程大纲 第一章:培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章:培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享:培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享:标杆培训计划变更流程 第三章:培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享:标杆培训课件管理流程 7.分享:标杆培训课程体系 第四章:内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享:标杆培训师资管理规定 第五章:培训实施 1.培训教务清单(标杆模板) 2.双向交流管理(标杆实操) 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习(标杆实操) 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章:培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围(标杆模板) 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章:培训类型 1.入职引导(标杆实操) 2.新职员入职培训(标杆实操) 3.职业化培训-NEO(标杆实操) 4.新经理培训-NMO(标杆实操) 5.新管理层培训(标杆实操) 6.新动力培训(标杆实操) 7.VCPM培训(标杆实操) 8.工程系统培训基地人才培养(标杆实操) 第八章:优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理(标杆实操) 3.MPP管理(标杆实操) 4.LPP管理(标杆实操) 5.职业生涯圆桌会议(标杆实操) 第九章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例:标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章:TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件; 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件; 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件; 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程 第四部分:房地产企业薪酬设计与管理实战 公司面临的问题: 一个职位一个工资,职位不晋升,工资不涨? 经理比主管累多了,可是工资就每月多几百块钱? 市场上,设计经理比行政经理薪酬高多了,可是我们公司同一个级别都是一样的? 我们公司要么一起涨薪,要么都不涨? 我们公司会哭的有奶吃,每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了,老实做事的都没有涨? 我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖,可是公司没有一个员工同意? 公司的经营似乎跟员工没有任何关系,赚钱和亏欠都是老板的事情? 我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半,公司不把老员工当人看? 公司没有任何福利,没有旅游,没有过节费,没有假期,连社保和公积金都是最低的? 我们公司丝毫不为员工避税,根本不考虑员工利益? 本课程的收获 如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书 如何根据标杆岗位进行岗位价值评估 构建岗位价值矩阵 地产行业薪酬设计 如何设计薪酬体系 地产行业员工外派管理 地产行业福利管理 季度奖与年终奖设计 如何避税管理 员工激励管理 解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑 课程大纲 第一章:职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略,思考部门定位,完成部门职责的编写; 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位;(实操) 3.优化部门职位设置,明确三级职责在部门内部的职责分布;(实操) 4.推导部门职位结构图;(实操) 5.理清职位职责分解的四种基本角色;(实操) 6.编写部门的职位地图;(实操) 7.最终推导职位说明书。(实操) 第二章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例:标杆职务任免规范体系分享 第三章:岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特(JOB LINK)岗位价值评估的方法介绍;(实操) 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具; 5.确定薪级与岗位矩阵。(实操) 第四章:薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章:薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系(薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额) 10.薪酬体系技术设计(中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差)(实操) 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级,以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章:薪酬与福利体系管理 案例:标杆薪酬政策;案例:标杆季度奖管理; 案例:标杆年度奖管理;   案例:标杆奖励管理; 案例:标杆福利管理;案例:标杆派遣管理; 案例:因公出国考察管理; 案例:第一负责人用车管理规定。 第六章:节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章:员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单; 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
  • 查看详情>> 第一章:职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略,思考部门定位,完成部门职责的编写; 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位;(实操) 3.优化部门职位设置,明确三级职责在部门内部的职责分布;(实操) 4.推导部门职位结构图;(实操) 5.理清职位职责分解的四种基本角色;(实操) 6.编写部门的职位地图;(实操) 7.最终推导职位说明书。(实操) 第二章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例:标杆职务任免规范体系分享 第三章:岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特(JOB LINK)岗位价值评估的方法介绍;(实操) 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具; 5.确定薪级与岗位矩阵。(实操) 第四章:薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章:薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系(薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额) 10.薪酬体系技术设计(中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差)(实操) 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级,以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章:薪酬与福利体系管理 案例:标杆薪酬政策;案例:标杆季度奖管理; 案例:标杆年度奖管理;   案例:标杆奖励管理; 案例:标杆福利管理;案例:标杆派遣管理; 案例:因公出国考察管理; 案例:第一负责人用车管理规定。 第六章:节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章:员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单; 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
  • 查看详情>> 第一章:培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章:培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享:培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享:标杆培训计划变更流程 第三章:培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享:标杆培训课件管理流程 7.分享:标杆培训课程体系 第四章:内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享:标杆培训师资管理规定 第五章:培训实施 1.培训教务清单(标杆模板) 2.双向交流管理(标杆实操) 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习(标杆实操) 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章:培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围(标杆模板) 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章:培训类型 1.入职引导(标杆实操) 2.新职员入职培训(标杆实操) 3.职业化培训-NEO(标杆实操) 4.新经理培训-NMO(标杆实操) 5.新管理层培训(标杆实操) 6.新动力培训(标杆实操) 7.VCPM培训(标杆实操) 8.工程系统培训基地人才培养(标杆实操) 第八章:优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理(标杆实操) 3.MPP管理(标杆实操) 4.LPP管理(标杆实操) 5.职业生涯圆桌会议(标杆实操) 第九章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例:标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章:TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件; 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件; 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件; 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程
  • 查看详情>> 第一章:培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章:培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享:培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享:标杆培训计划变更流程 第三章:培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享:标杆培训课件管理流程 7.分享:标杆培训课程体系 第四章:内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享:标杆培训师资管理规定 第五章:培训实施 1.培训教务清单(标杆模板) 2.双向交流管理(标杆实操) 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习(标杆实操) 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章:培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围(标杆模板) 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章:培训类型 1.入职引导(标杆实操) 2.新职员入职培训(标杆实操) 3.职业化培训-NEO(标杆实操) 4.新经理培训-NMO(标杆实操) 5.新管理层培训(标杆实操) 6.新动力培训(标杆实操) 7.VCPM培训(标杆实操) 8.工程系统培训基地人才培养(标杆实操) 第八章:优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理(标杆实操) 3.MPP管理(标杆实操) 4.LPP管理(标杆实操) 5.职业生涯圆桌会议(标杆实操) 第九章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系   案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系   案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系   案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述   案例:标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章:TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件; 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件; 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件; 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程 第四部分:房地产企业薪酬设计与管理实战 公司面临的问题: 一个职位一个工资,职位不晋升,工资不涨? 经理比主管累多了,可是工资就每月多几百块钱? 市场上,设计经理比行政经理薪酬高多了,可是我们公司同一个级别都是一样的? 我们公司要么一起涨薪,要么都不涨? 我们公司会哭的有奶吃,每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了,老实做事的都没有涨? 我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖,可是公司没有一个员工同意? 公司的经营似乎跟员工没有任何关系,赚钱和亏欠都是老板的事情? 我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半,公司不把老员工当人看? 公司没有任何福利,没有旅游,没有过节费,没有假期,连社保和公积金都是最低的? 我们公司丝毫不为员工避税,根本不考虑员工利益? 本课程的收获 如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书 如何根据标杆岗位进行岗位价值评估 构建岗位价值矩阵 地产行业薪酬设计 如何设计薪酬体系 地产行业员工外派管理 地产行业福利管理 季度奖与年终奖设计 如何避税管理 员工激励管理 解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑 课程大纲 第一章:职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略,思考部门定位,完成部门职责的编写; 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位;(实操) 3.优化部门职位设置,明确三级职责在部门内部的职责分布;(实操) 4.推导部门职位结构图;(实操) 5.理清职位职责分解的四种基本角色;(实操) 6.编写部门的职位地图;(实操) 7.最终推导职位说明书。(实操) 第二章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系   案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系   案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系   案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述   案例:标杆职务任免规范体系分享 第三章:岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特(JOB LINK)岗位价值评估的方法介绍;(实操) 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具; 5.确定薪级与岗位矩阵。(实操) 第四章:薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章:薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系(薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额) 10.薪酬体系技术设计(中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差)(实操) 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级,以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章:薪酬与福利体系管理   案例:标杆薪酬政策;案例:标杆季度奖管理;   案例:标杆年度奖管理;   案例:标杆奖励管理;   案例:标杆福利管理;案例:标杆派遣管理;   案例:因公出国考察管理; 案例:第一负责人用车管理规定。 第六章:节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章:员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单; 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
  • 查看详情>> 第一章:战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制,及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图 9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》 第二章:通过战略地图分解OGSM 1.OGSM与战略地图之间的关系 2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系 3. 如何编写房地产企业的Objectives,推导Goals,房企Goals有何关键要求 4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies,房企Strategies有何关键要求 5.如何通过地产企业Strategies分解Measures,房企Measures有何关键要求 6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标 7.如何设置房地产企业定性类的考核指标 8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题 9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类 10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划   案例分析:分享标杆地产OGSM 第三章:绩效管理(以标杆体系为准) 1.绩效管理的目的与在房企中的重要性 2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位 3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理 4.标杆房企行为考核讲解 5.绩效辅导 6.考核实施 7.强制排序 8.结果运用 9.年度绩效考核与“V会议”讲解 10.年度考核的结果运用 11.如何在不规范企业实施绩效管理 12.标杆房企《绩效管理制度》分享 第四章:员工关爱管理(标杆体系) 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业派遣管理与福利管理分享 6.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本 2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单 3.某标杆企业的全套述职资料,涵括地产开发各部门,具有很强专业性和高度 4.某标杆企业的全套目标责任书,涵括公司级和部门级,包含所有地产开发部门 5.某标杆企业战略地图 6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度 9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板 第二部分:标杆地产组织管控与人才测评   公司面临的问题:  公司人数为什么越来越多,而人工效能却没有明显提升?  为什么集团与子公司之间不清不楚,扯皮现象如此严重?  公司职能管理和项目部之间管理不清不楚,好做的事情抢着做,不好做的事情谁都不做?  为什么部门之间不平衡,多做的多错,少做的绩效却很好?  公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件,员工提拔随意性很大?  公司的职级也是乱七八糟,什么称呼都有,简直到了弄不清楚谁高谁低?  招聘的时候,人力部门和用人部门标准不一样,人力部门认为好的,用人部门却说很差?  用人部门埋怨:怎么人力资源部门总是找不到合适的人才,人都到哪里去了;  素质模型都高高在上,似乎与人力资源管理没有关系;  面试的时候不知道问什么问题,也不知道什么样的人适合企业,不知道心中那杆称是啥样的?   本部分的收获  了解集团到底管什么,区域公司在管什么,城市公司在管什么,为什么这样管;  为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样,组织架构到底如何设置;  如何编写集团与各公司之间的授权体系;  如何设置职务体系,职务体系设置需要考虑哪些问题;  如何处理公司与项目之间的管理边界;  如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型;  如何在人力资源各个领域运用素质模型,确保公司动作的一致性和连续性;  如何拓宽招聘渠道,增强自己猎人的能力,找到老板喜欢的人;  如何实施人才测评,提高自己的“法眼”,增强招聘人才的效度和信度;  如何实施实习生招聘和校园招聘,如何将自己触角在高校中畅通无阻;  解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。   课程大纲 第一章:组织管控与组织架构 1.组织管控定义 2.标杆企业组织管控解析 3.组织管控与组织架构 4.标杆企业组织架构设计分享   案例:某标杆企业一线公司的分类标准体系分享 5.一线公司与项目部之间的管理模式 6.标杆企业管理模式剖析   案例:分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准 7.管控边界与授权体系   案例:某标杆企业人力资源体系授权体系分享 8.商业地产管控模式分析   案例:某标杆企业商业地产管控模式分享 第二章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系   案例:某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系   案例:某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系   案例:某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 2.标准体系与能力描述   案例:某标杆企业职务任免规范体系分享 3.商业地产职位体系分享 4.员工晋升通道与优才计划   案例:某标杆企业优才计划分享 第三章:素质模型 1.素质模型的讲解 2.标杆企业素质模型的解码 3.如何利用素质模型夯实企业文化(标杆企业案例分享) 4.如何利用素质模型开展人才甄选(标杆企业案例分享) 5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发(标杆企业案例分享) 6.如何利用素质模型实施后备人才开发(标杆企业案例分享) 7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理(标杆企业案例分享) 第四章:人才甄选与测评 1.实习生招聘技巧 2.实习生选拔与管理 3.新动力招聘流程与技巧 4.无领导小组讨论研讨   案例:某标杆企业实习生招聘与新动力招聘 5.新动力培训体系建设 6.新动力考核 7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧 8.以关键事件访谈为中心的测评体系 支持本课程文件 1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件 2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单 3.某标杆企业的录用标准 4.某标杆企业招聘申请的发起 5.某标杆企业招聘信息的发布 6.某标杆企业主动猎取的模式 7.某标杆企业面试流程 8.某标杆企业面试技巧 9.某标杆企业体检安排及标准 10.某标杆企业学历认证及背景调查 11.某标杆企业录用通知及招聘复函 12.某标杆企业几类原则底线 13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续 14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续 第三部分:房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操   公司面临的问题:  公司迅速扩展,发现公司无人  公司能用的人就那么几个,往往发现后继无人  空降人才虽然很厉害,发现根本与本公司文化格格不入  空降人才的沟通方式和做事风格,我们基本听不懂  聘请行业内知名讲师过来讲课,激动三天后,啥都没有留下  发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎,公司需要什么课程,谁都不知道  公司内基本上都说很忙,没有人愿意上课  公司内部没有人愿意上课  培训计划不知道怎么写,也不知道需要培训什么课程  公司没有什么培训课程,更不要说课程体系了,知识管理只是空谈  公司内部讲师上课死气沉沉,课程开发也是没有水平,员工也不愿意上课   本课程的收获  如何构建地产企业培训组织体系,如何在一般民企中推行培训体系  如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系  如何进行培训需求调研  如何编写培训计划  如何构建培训课程开发体系和案例库体系,从而进一步规范知识管理体系  内部讲师如何培养,如何激励内部讲师  培训效果如何实施  如何设计员工职业生涯规划,如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来,如何进行职业生涯圆桌会议  如何在绩效管理中融入培训管理,如果真正做到在岗辅导  如何进行TTT培训,让内部讲师乐于、勇敢走上讲台   课程大纲 第一章:培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章:培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享:培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享:标杆培训计划变更流程 第三章:培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享:标杆培训课件管理流程 7.分享:标杆培训课程体系 第四章:内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享:标杆培训师资管理规定 第五章:培训实施 1.培训教务清单(标杆模板) 2.双向交流管理(标杆实操) 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习(标杆实操) 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章:培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围(标杆模板) 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章:培训类型 1.入职引导(标杆实操) 2.新职员入职培训(标杆实操) 3.职业化培训-NEO(标杆实操) 4.新经理培训-NMO(标杆实操) 5.新管理层培训(标杆实操) 6.新动力培训(标杆实操) 7.VCPM培训(标杆实操) 8.工程系统培训基地人才培养(标杆实操) 第八章:优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理(标杆实操) 3.MPP管理(标杆实操) 4.LPP管理(标杆实操) 5.职业生涯圆桌会议(标杆实操) 第九章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系   案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系   案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系   案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述   案例:标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章:TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件; 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件; 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件; 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程 第四部分:房地产企业薪酬设计与管理实战   公司面临的问题:  一个职位一个工资,职位不晋升,工资不涨?  经理比主管累多了,可是工资就每月多几百块钱?  市场上,设计经理比行政经理薪酬高多了,可是我们公司同一个级别都是一样的?  我们公司要么一起涨薪,要么都不涨?  我们公司会哭的有奶吃,每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了,老实做事的都没有涨?  我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖,可是公司没有一个员工同意?  公司的经营似乎跟员工没有任何关系,赚钱和亏欠都是老板的事情?  我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半,公司不把老员工当人看?  公司没有任何福利,没有旅游,没有过节费,没有假期,连社保和公积金都是最低的?  我们公司丝毫不为员工避税,根本不考虑员工利益?   本课程的收获  如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书  如何根据标杆岗位进行岗位价值评估  构建岗位价值矩阵  地产行业薪酬设计  如何设计薪酬体系  地产行业员工外派管理  地产行业福利管理  季度奖与年终奖设计  如何避税管理  员工激励管理  解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑   课程大纲 第一章:职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略,思考部门定位,完成部门职责的编写; 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位;(实操) 3.优化部门职位设置,明确三级职责在部门内部的职责分布;(实操) 4.推导部门职位结构图;(实操) 5.理清职位职责分解的四种基本角色;(实操) 6.编写部门的职位地图;(实操) 7.最终推导职位说明书。(实操) 第二章:职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系   案例:标杆集团管理序列职业通道管理体系   案例:标杆集团专业序列职业通道管理体系   案例:标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述   案例:标杆职务任免规范体系分享 第三章:岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特(JOB LINK)岗位价值评估的方法介绍;(实操) 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具; 5.确定薪级与岗位矩阵。(实操) 第四章:薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章:薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系(薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额) 10.薪酬体系技术设计(中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差)(实操) 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级,以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章:薪酬与福利体系管理   案例:标杆薪酬政策;案例:标杆季度奖管理;   案例:标杆年度奖管理;   案例:标杆奖励管理;   案例:标杆福利管理;案例:标杆派遣管理;   案例:因公出国考察管理; 案例:第一负责人用车管理规定。 第六章:节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章:员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本; 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单; 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
  • 查看详情>> 第一章:战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制,及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图 9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》 第二章:通过战略地图分解OGSM 1.OGSM与战略地图之间的关系 2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系 3. 如何编写房地产企业的Objectives,推导Goals,房企Goals有何关键要求 4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies,房企Strategies有何关键要求 5.如何通过地产企业Strategies分解Measures,房企Measures有何关键要求 6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标 7.如何设置房地产企业定性类的考核指标 8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题 9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类 10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划 案例分析:分享标杆地产OGSM 第三章:绩效管理(以标杆体系为准) 1.绩效管理的目的与在房企中的重要性 2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位 3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理 4.标杆房企行为考核讲解 5.绩效辅导 6.考核实施 7.强制排序 8.结果运用 9.年度绩效考核与“V会议”讲解 10.年度考核的结果运用 11.如何在不规范企业实施绩效管理 12.标杆房企《绩效管理制度》分享 第四章:员工关爱管理(标杆体系) 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业派遣管理与福利管理分享 6.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单,涵盖历年不同版本 2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单 3.某标杆企业的全套述职资料,涵括地产开发各部门,具有很强专业性和高度 4.某标杆企业的全套目标责任书,涵括公司级和部门级,包含所有地产开发部门 5.某标杆企业战略地图 6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度 9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板

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