查看详情>> 第一单元绩效管理面临的问题 一、 绩效考核中的三类障碍 １、技术问题 ２、制度问题 ３、观念问题 二、 解决绩效管理中三大问题的对策 １、解决制度问题的对策 ２、解决技术问题的对策 ３、解决观念问题的对策 单元小结 第二单元提升绩效管理的工具与方法 一、 员工个体绩效考核模式的选择 １、 相对考核法排序法 ２、 绝对考核法 二、关键绩效指标体系的设计工具与方法 １、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法 第一步：确定工作产出 第二步：建立考核指标 第三步：设定考核标准 第四步：审核KPI指标 案例与练习  ２、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图 （１）鱼骨图概念 （２）平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系 （３）BSC+鱼骨图指标法的步骤 第一步：确定企业的组织目标 第二步：确定业务重点 第三步：确定策略目标与手段 第四步：确定关键绩效指标 案例与练习 ３、 抓好角色定位这个关键控制点 单元小结 第三单元各类人员的绩效考核方法 一、 营销人员的考核 １、营销人员考核常用的方法 ２、营销人员考核中存在的问题 ３、营销人员考核的对策 案例与练习 二、管理、职能类人员的考核 １、管理、职能类人员工作的特点 ２、管理、职能类人员的考核模式 ３、管理、职能类人员的考核关键点 案例与练习 单元小结 第四单元绩效管理中难点和解决之道 一、 态度与能力的考核 １、态度与能力考核中存在的问题 ２、态度和能力考核中必须掌握的规律 三、 考核中两个常见问题的解决之道 １、正当处理权重避难 ２、恰当解决部门不均 单元小结 第五单元建立全面的绩效管理体系  一、绩效管理中的四个过程与一个应用 （一）绩效管理中的沟通技巧 １、 中国式的沟通方式 ２、 与上司绩效沟通的技巧 ３、 跨部门绩效沟通的技巧 ４、 与下级绩效沟通的技巧 （二）绩效管理的四个过程  （１）绩效管理的起点——绩效计划 （２）绩效管理的核心——绩效辅导实施 （３）绩效管理的重点——绩效评估 （４）绩效管理的关键——绩效反馈与面谈 双赢面谈技巧 绩效面谈技巧1- 准备 绩效面谈技巧2 – 环境 绩效面谈技巧3 – 方式  绩效面谈技巧4－信息 绩效面谈的技巧5 – 因人而异 绩效面谈的技巧－6 – 跟进 教练技术在绩效面谈中的应用 二、绩效管理的应用 １、用于人力资源计划 ２、用于员工招聘/选拔 ３、用于员工培训/培养 ４、用于员工职位的变动 ５、用于薪资分配与调整 案例分享 单元小结 第六单元课程小结 【课程呈现】30%理论+30案例+30练习+10%总结

查看详情>> 第一单元21世纪企业人力资源管理面临的挑战 1、现代企业所面临的挑战 （1）知识与人成为企业构筑核心能力竞争的焦点。 （2）流程、员工、知识已经成为主要核竞争力。 2、知识经济对企业人力资源管理的要求 （1）企业内外环境和竞争焦点的变化 （2）人力成本是企业支出中的最大成本 （3）人力资源工作职责和重心的改变 （4）战略性人力资源管理成为重心 3、21世纪企业人力资源管理的核心——员工职业能力的管理 （1）中国企业人力资源管理之能力发展研究 （2）以人为本的人力资源管理体系的策略 （3）人力资源管理之能力管理体系发展的三个阶段 4、21世纪中国战略性人力资源管理的模型 （1）战略性人力资源管理的五级模型 （2）基于能力管理的任职资格管理体系模型 单元小结 第二单元中国企业战略性人力资源管理模式 1、中国企业人力资源管理的特点 2、中国企业战略性人力资源管理的五级模式 （1）战略——构建战略性人力资源管理体系 （2）组织——构建基于战略的组织架构 （3）人力资源——人力资源管理策略 人力资源发展的三个阶段 战略性人力资源管理的特点 战略性人力资源管理的策略 （4）制度管理——人力资源管理制度体系策略 （5）文化整合——人力资源管理的终极使命 单元小结 第三单元战略性人力资源管理的最佳策略——任职资格管理体系的构建 引论：企业现存问题剖析 1、任职资格发展历程 2、任职资格与员工职业管理体系 3、任职资格与胜任力模型的关系 4、任职资格与绩效管理的关系 5、任职资格管理体系建立的目的——通过对员工职业管理提升企业及员工的能力 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动员工不断提高水平。 （2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 6、任职资格管理体系与员工职业管理体系的运用 （1）员工职业能力管理之——员工职业生涯设计 （2）员工职业能力管理之——人才招聘与竞聘 （3）员工职业能力管理之——基于4P薪酬的设计 （4）员工职业能力管理之——人才分布及发展策略 （5）员工职业能力管理之——员工培训管理 （6）员工职业能力管理之——绩效沟通 单元小结 第四单元战略性人力资源管理中基于员工能力管理的任职资格管理体系的构建 1、任职资格的定义及构成的要素 2、任职资格管理体系的构建步骤 （1）建立职业发展通道 （2）设计职业发展评价标准 （3）确定职业发展起点 （4）推进职业生涯发展进程 （5）进行职业发展激励 3、任职资格管理体系总体框架 （1）素质模型形成过程－以岗定人，而不是因人设岗 （2）通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途径——资源池的建立 （3）任职资格认证流程 （4）任职资格认证管理办法 （5）任职资格认证的组织 4、任职资格体系的导入原则 （1）充分征求业务部门意见建立职位和任职资格的对应关系 （2）发现有职位与任职资格的对应关系 （3）“人员上架”与“人员上位” （4）岗位任职存在三种方式：高配、低配、平配 （5）总结任职资格评定，制定改进计划 （6）素质模型库的导入原则 单元小结 第五单元中国企业战略性人力资源管理策略的实践 1、战略性人力资源管理六大体系的构建的实践 （1）职位管理体系 （2）任职资格管理体系 （3）招聘与选拔管理体系 （4）绩效管理体系 （5）薪酬管理体系 （6）培训与开发管理体系 2、战略性人力资源管理之任职资格管理体系的实践 （1）员工能力管理体系 （2）战略性人才培养体系 人才梯队资源池 人才区分机制 人才培养机制 人才选拔机制 人才发展激励机制 单元小结 第六单元21世纪对组织中的人力资源管理的思想 引言：企业之用人 1、企业用什么样的人 2、企业如何用人 1、人力资源管理的实质 （1）一个原则 （2）两个核心 2、八大假设 单元小结 【课程呈现】30%理论+30案例+30练习+10%总结

查看详情>> 引言：品鉴中国四大名著，品味经典,中国古代四大名著与人力资源管理之道 第一部分：第三只眼看人力资源管理 管理与人力资源管理 引言：管理学与人力资源管理的起源 管理的实质 人力资源管理的实质 21世纪的人力资源管理 引言：1、21世纪人力资源管理的特点 2、21世纪人力资源管理的使命 1、人力资源管理的发展历程 2、21世纪人力资源管理的使命 3、21世纪人力资源管理的四种角色 4、人力资源部门与非人力资源部门的角色任务定位 （1）职能性人力资源管理 （2）实质性人力资源管理 5、21世纪人力资源管理战略模型 6、21世纪人力资源管理战术模型 第二部分：夯实部门管理的基石――带领团队做事的能力修炼甄选人才的能力——选人之道 讨论：1、贤不易知，人不易识。识人难，识别优秀的人才更难。。。。。。 2、《冰鉴》——以冰为镜，明察秋毫，以情态为镜，纤毫毕现。。。。。。 一、中国企业人才甄选之招聘技术导论 1、中国传统鉴人之术 2、心理测评技术 3、行为访谈技术 二、甄选人才的常用测评方法 1、笔试 2、面试 3、情景模拟测验 4、心理测验 三、非人力资源管理部门经理的选人职责 1、离职员工的面谈是做好招聘工作的关键 2、提供录用专业标准 3、参与试题设计 4、参与笔试面试和情景模拟测验 5、职责内录用决定权 四、慧眼识才之面试技巧 1、结构化面试技巧，确定面试维度 （1）结构化面试的概念 （2）结构化面试的分类 （3）结构化面试中需观察的六个维度 （4）面试中六个维度的提问技巧 2、行为面试BEI+SATR提问 （1）BEI面试法的步骤及提问技巧 （2）STAR提问的提问技巧 课堂演练：如何有效运用行为面试与STAR提问技巧提高面试甄选技巧 五、扶上马送一程——新员工入职的关键 讨论：1、员工进入到试用期内为什么容易造成离职？ 2、造成员工离职的原因通常有哪些？ 1、员工离职的323原则 2、新员工的第一天 3、新员工的有效沟通 4、行之有效的新员工培训 六、学习古人人才测评之道 1、知人者智——人物志 2、人物志之《九征》 3、人物志之《八观》 4、人物志之《六验》 单元小结 第三部分：企业员工能力培养是企业的核心竞争力——育人之道 引言：21世纪员工的特点 第一节：21新挑战、新理念、新方法 1、信息时代的到来带来的种种危机 2、因特网改变了我们的生活 3、21世人力资本转变了我们的培训思想 4、21世纪员工培训的新理念 （1）木桶原理的延续? （2）明星员工的继续？ （3）软技能还是硬技能更重要？ 5、企业人才能力培养的重要意义 6、企业人才能力培养的三步曲 第二节：盖洛普的Q12发现员工的优势 1、盖洛普的Q12的路径意义 2、盖洛普的Q12帮助直线经理发现员工的优势 3、盖洛普的Q12帮助直线经理有目的的培育员工 4、盖洛普的Q12培养员工的敬业度 5、盖洛普的Q12实现了员工与企业一同成长的模型 第三节：推进员工发展计划——职业生涯规划设计 1、员工职业发展刻不容缓 2、职业生涯规划的核心 3、企业人才发展的基本（五级）模型 4、员工职业生涯通道的设计 第四节、后备人才梯队的建设的重要使命 1、基于人力资源计划的人才培养体系 2、基于职业规划的人才培养体系 （1）人才梯队资源池 （2）人才区分机制 （3）人才培养机制 （4）人才选拔机制 （5）人才激励机制 单元小结 第四部分：进行有效的绩效管理――用人之道 引言：1、绩效管理的体系是什么？ 2、实施绩效管理的关键是什么？ 一、通过绩效管理带领员工成长 1、绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的能力 2、绩效管理的核心是带领员工成长 二、当前企业考核工作中存在的问题 1、明确绩效考核的目的 1、熟知绩效考核的方法 2、了解绩效、绩效考核、绩效管理的含义 三、现代绩效考核的特点 1、变结果评价为过程管理 2、单一维度到多项维度 2、变绩效考核为绩效管理 3、绩效管理的四个过程 4、绩效管理的关键在绩效改进 三、做好绩效管理 1、与员工制订绩效计划的艺术 2、对员工进行绩效实施与辅导的艺术 3、绩效考核的评估艺术 4、绩效反馈与双赢绩效面谈技巧的艺术 5、绩效结果的应用艺术 6、绩效改进实施 7、情景领导帮助员工取得高绩效的 四、绩效管理过程中的提升员工绩效管理方式——情景领导力 引言：1、情景领导力的起源 2、看西游记学习领导力 １、如何影响追随者绩效 （１）重点概念 （２）领导者的三种能力：诊断、适应、沟通 ２、员工绩效的评估标准 （１）绩效准备度概念及评价要素 （２）员工绩效准备度分类 （３）员工准备度状态的分析 （４）员工准备度的测评与判断 ３、领导风格的行为 （1）重点概念 （2）领导风格 （3）集权与民主 （4）权位权利与人格权利 （5）领导行为分类 4、情境领导模型——提升员工绩效水平 （1）讨论并操作情境领导模型 （2）了解在不同情况下哪种领导风格最有效 （3）建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力 （4）了解在不同情况下最可能发生的领导风格 （5）明白领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响 5、情景领导在工作中的有效运用 （1）明确工作任务与活动 （2）诊断员工绩效准备度 （3）选择适合的领导风格 6、情景管理在管理中的有效运用练习 单元小结 第五部分：实施以人为本的领导艺术——留人之道 分享：管理通常是基于一种假设，组织高效运行的前提也是基于心理学、行为学的假设 引言：企业之用人 1、企业用什么样的人 2、企业如何用人 第一节　21世纪中国企业人力资源管理的最佳模式 引例：中国企业照搬西方管理方法的失败案例告诉了我们什么？。。。。。。洋为中用 1、中国企业人力资源管理五级模型 2、中国企业人力资源管理五级模型内容 （1）战略 （2）组织 （3）人力资源 （4）制度管理 （5）文化整合 3、中国企业人力资源管理五级模型中的相互关系与关联 第二节全面攻略方能留人与留心 一、事业留人——塑造员工与企业认同愿景与价值观 二、制度留人——企业与员工共同参与制定有效的管理制度 三、发展留人——规划员工与企业共同发展的职业愿景 四、薪酬留人——设计公平公正的薪酬管理制度 五、文化留人——企业文化凝聚企业与员工共同的信仰 第三节、中国企业人力资源管理中对人的思考 一、中国式人力资源管理的一个原则 二、两个核心 三、八大假设 单元小结 【课程呈现】30%理论+30案例+30练习+10%总结