查看详情>> 1. 你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？ 传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩） 身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？ 1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产 20022003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了 2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护 2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产 2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失 2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。 不断被曝光的食品安全问题等 中国企业正企业面临怎样的挑战？ 外部环境艰难 经济不确定性大 公司战略不清晰 组织结构松散，业务流程紊乱 激励机制不健全 信息管理技术落后或不到位 员工观念落后，对变革准备不足 外部环境无事不可在发生变化，仅仅有变化管理是不够的 运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题 案例分享： （1）不好的内控体系可以为企业带来什么…. （2）好的内控体系可以为企业带来什么…. （3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法 2. 公司全面风险管理框架 什么是全面风险管理？ 企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性） 设计科学的风险管理框架 公司治理结构，内部控制和风险管理 风险宇宙图及其应用 企业面临的风险种类 风险地图 案例分享：中国远洋集团的风险管理体系 3. 公司内部风险识别和分析 企业全面诊断的必要性 企业风险容易在哪些环节出现 企业风险分析 企业风险如何驾驭和管控 风险评估方法和工具 流程管理和优化 绩效管理和内控风险的关系 大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？ 案例分析与小组讨论： 企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。 管理控制系统建设： 管理控制环境 （1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产） 管理控制过程 （1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬） 管理控制专题 （1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。 4. 内控和操作风险管理实务操作 （风险点，主要控制点，控制的表单和流程） 公司风险防范的三道防线 构建公司风险管理体系的关键成功要素 组织架构环节 发展战略环节 社会责任环节 人力资源环节 企业文化环节  资金活动环节 采购业务环节 销售业务环节 业务外包环节 财务报告环节 全面预算环节内部信息传递环节 成本控制和管理环节 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货） 研发环节 供应链环节 售后服务环节 信息系统环节 筹资环节 并购环节 分组讨论： 内控部门如何赢得支持？ 如何说服公司决策层接受内控管理方案？ 案例分享： 某集团母子管控模式的设计 并购整合某集团的人力资源尽职调查 某集团的文化设计的构筑逻辑 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中 某集团的内控应用到资金管理建设中 选择供应商的内控矩阵图 如何选择不同的ERP信息系统 5. 内部审计的作用 内部审计的作用无可替代 审计计划阶段 审计实施阶段 审计报告阶段 主要审计实务问题探讨 塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求 6. 常用风险管理模型和风险管理报告 风险管理的量化措施及推荐的工具 PEST分析模型 风险评估鱼刺图 风险矩阵 雷达图 Z模型 内部控制实务 如何防范常见的舞弊 内控示例演示 7.风险管理和内部控制效果评估即修正 优秀内控体系的最佳实践（优秀案例展示，风险管理的行业定制模型） IT信息化系统建设和评价 流程设计和穿行测试 与内控有关的绩效考核指标设定 集团管控体系建设和执行情况分析 审批权限设计和流程化应用 内部控制分析报告 内部审计报告 绩效评估和奖惩机制 内控体系和流程优化 以下是CGMA专栏作家建议的新内控八步: 建立一个团队并制定内控计划 使用模块化方法 在已有的制度上进行增补 聚焦各关注点 使用和框架文件一起发布的指导工具以及《财务报告的内部控制方法与案例概要》等文件 重点关注IT的角色 寻找增值的可能性 成功过渡

查看详情>> 第一板块：内部风险识别和分析 1、企业全面诊断的必要性 2、企业风险容易在哪些环节出现 3、企业风险分析 4、财务风险如何驾驭和管控 5、流程管理和优化 6、财务绩效管理和内控风险的关系 7、大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？ 第二板块：基于流程的内控建设做法与实践 1、内部控制理论的新发展动向 2、内控理念与企业管理格调的有效结合 3、内控项目的组织架构、工作机制、工作规划 4、建议企业应实施的内控建设流程 5、如何解决开展内控工作面临的各种困难； 6、实施中常见的内控缺陷构成情况 7、内控的组织协调、考核激励、动态维护 8、内部控制与风险管理的融合 9、内控项目咨询机构的聘用与管理 10、企业内控建设与运行案例分析 第三板块：企业内部控制评价理论与实务 1、内部控制评价应用指引解读 2、内部控制评价的各项准备工作 3、评价工作的机构设置、职责分配 4、多层级企业的评价组织实施机制 5、评价流程体系及技术方法 6、评价工作记录格式、评价报告模板 7、内部控制缺陷整改流程及整改记录 8、内控建设与评价动态统一性 9、如何搭建企业的风险预警机制 10、企业评价工作案例讲解 第四板块：基于可持续发展的财务绩效管理 1、企业如何才能做到可持续发展 （1）企业最终追求的是什么 （2）企业成长阶段论 （3）企业价值链管理和可持续发展的战略制订 （4）财务绩效管理标准化 2、基于财务数据的绩效评价 （1）从资产负债表中如何挖掘现金流？ （2）怎样通过管理资产负债表评价资产的流动性与提高经营效率？ （3）怎样对营业活动现金流的贡献为依据评价管理者的业绩 （4）会计利润指标的缺陷 3、基于价值创造的绩效评价 （1）附加市场价值（MVA）意义与局限性 （2）附加经济价值（EVA） 1）新会计准则下EVA模型的调整 2）国资委对央企高管新增经济增加值考核的规定说明 4、基于战略的绩效评价

查看详情>> 第一天 第一部分：全球化和精细化管理变革中的中国企业外汇管理 一、当前国际并购和跨国公司全球化业务运营战略对外汇管理的挑战 1、国际外汇市场主要参与者和世界主要外汇市场的最新发展趋势 2、吸收境外资金到国内投资和主动到境外投资 3、全球化战略和外汇管理战略 战略计划与外汇资金获得能力的匹配度 外汇币种选择 外汇来源和结构 外汇管理风险 4、外汇市场有效性与汇率预测 5、不同外向型企业的外汇管理策略实践 二、“走出去”的战略选择：熟悉外汇市场发展与运作，实现战略外汇管理 1、国际外汇市场的最新发展变化 结构和特点 如何利用国际外汇市场的特点和规则？ 2、中国外汇市场的发展现状和企业如何趋利避害？ 外汇市场的发展及特点 与国际市场的对接 中国企业如何利用好国际和国内外汇市场？ 3、人民币升值和国际贸易保护抬头的情况下中国企业如何认识和应对外汇市场？ 全球经济衰退后的复苏及汇率预测 中国传统出口行业面临的外汇管理问题？ 行业标杆企业的外汇管理典范 案例分析： 1、联想集团国际化过程中是如何解决外汇资金的最佳结构和最低成本问题的？ 2、华为集团快速国际化扩张，但并没有选择境内或境外上市，他是如何解决极具挑战性和创新性的外汇资金管理问题的？ 小组讨论：GE过去几十年全球化布局采取的是什么样的价值创造和现金流管理相结合的管理手段？ 三、国际最新外汇交易手段和创新 1、传统外汇产品 即期外汇交易：报价方法与技巧、交易方式、结算方式、套算实例 远期交易 外汇掉期交易 货币互换： 2、外汇产品创新 货币期权 无期权费的期权产品 奇异期权 外汇期货 货币互换 案例分析： 1、公司治理结构和授权体系：巴林银行即期交易缺乏严密的授权管理体系，酿成大祸 2、期货交易： 3、外汇远期：2004年中航油进行石油期权交易，由于油价大涨导致爆仓，亏损加大，不得不申请破产。 4、外汇汇率预测：2008年中信泰富收购和开发澳大利亚铁矿和铜矿进行货币期权交易和投资杠杆式外汇产品而巨亏155亿港元，由于澳元大幅升值导致巨大投资损失 小组讨论：你所在的行业应从那几个方面全面认识外汇管理和运营的风险，并实现最佳收益？ 第二部分：当前国际和国内宏观经济形势和大众消费类电器行业所面临的外汇管理问题 一、国际和国内宏观经济运行对外汇管理的影响 1、欧洲经济持续探底和北美微弱复苏冲击国际贸易秩序并导致汇率波动 宏观经济运行特点及对所在行业的影响 宏观经济运行对外汇风险管理的影响 家庭消费状况的变化与居民外汇消费 企业投资与库存变化及进出口的竞争趋势 政府消费与支出结构调整对外汇政策的影响 国家对外经济关系及对相关行业的进出口影响 国外就业形势和劳工市场 国外物价水平对外汇的影响 全球金融市场稳定与否对外汇管理的冲击 小组讨论：全球消费电子电器行业未来1-3年市场整体分析及中国企业扩大出口和境外收购兼并的预期和外汇管理策略 二、中国的宏观经济政策，对进出口汇率和税收管理，对FDI（对外直接投资）的总体思路 1、中国宏观经济政策走势和十八届三中全会后的发展方向 外汇顺差预测和管理手段 出口导向在削弱 高附加值产品比例提高 主权基金（第二中投公司酝酿？）的犹与乐 国际贸易保护摩擦 财政和货币政策对外汇政策的影响 货币政策关于外汇管理的基调 财政政策对外汇管理政策和工具影响 2、当前外部环境下的外汇风险 西方价值观对传统国家的渗透导致政治风险上升 中国能源短缺的现状短期内无法改变会极大影响进出口结构和部分行业 经济不景气导致外汇额度偏紧 “营改增”对电子电器类大消费行业出口成本的影响 如何提升产品附加值成为外汇管理的出发点－满足国家消费者的最佳体验 电子电器类大消费行业面临的外汇风险有哪些？ 案例分析： 1、中国人口红利逐渐消失，劳动力成本上升，出口型制造业如何判断大局，适时调整全球经营策略？ 2、三一重工收购德国普茨迈斯特的真正动机和战略考虑分析 3、双汇国际74亿美元收购美国美国生猪生产商史密斯菲尔德食品公司隐含了什么样的国际化战略和为了外汇管理的问题？ 第二天 第三部分：企业外汇风险管理－识别，分析，评估，防范 一、中国企业国际化投资和国际贸易结算中的主要风险 1、国际化战略制定风险和战略执行风险 2、市场风险 金融市场成熟度 风险规避手段不健全 贸易壁垒和非贸易壁垒（关税，原产地原则，卫生许可，环保条款，炭排放等） 价格管制或价格扭曲 通货膨胀 3、信用风险 受货风险 财务风险 结算方式选择风险 4、外汇风险 5、欺诈风险 6、国家风险 战争、国内动乱 兑换风险 其他主权风险 案例分析： 1、天狮集团作为食品和保健品行业走出国门比较早的国内企业，经历几个不同的发展阶段，在每一个不同的阶段都采取了一些很有战略眼光的举措，得以稳健发展 2、东方集团在国际化过程中出现的问题反思：2001-2007年瑞士苏黎世保险有限公司入股新华人寿存在1690万美元的中间费用，在美国电公司败诉。应该从中吸取什么样的教训？ 二、电子电器类大消费行业综合风险和外汇风险 1、经济风险 2、储备风险 3、交易风险 4、结算风险 5、转换风险 三、企业面临主要外汇风险的识别，计量，分析和评估 1、风险计量策略和手段 投入产出分析 风险管理的量化措施及推荐的工具 PEST分析模型 风险评估鱼刺图 风险矩阵 雷达图 Z模型 2、风险分析和评估 内部控制实务 资金管理流程 外汇管理流程 出口报关、外汇核销直到顺利完成退税的全业务流程 收汇核销、电子口岸数据报送、确认收入、增值税申报、退税申报各个环节的有效衔接 出口退税新政、流程、单证及帐务处理流程 生产企业和外贸企业的退税计算、会计处理、系统申报 真代理假自营，外贸企业与生产企业的定价博弈 关注增值税报表与汇总表的关系，如何通过人工调节获得尽可能多的出口退税款？ 预收货款、预付货款、延期收款、延期付款业务的注意事项有哪些？ 外汇风险量化过程 收益和风险的量化 风险和成本的量化 风险承受能力评估 风险预警和风险转移能力评估 案例分析： 1、中国华润集团资金管理和外汇管理体系研究 2、中信泰富公司在2008年炒汇巨亏147亿港元，源于为了购买澳大利亚铁矿山的开采权进行分期支付而采取的各种掉期或套利行为，对澳元升值的误判。 3、TCL两次出手欧洲收购（汤姆逊电器和施奈德电气的家电业务）为什么以失败而告终？业务风险和外汇风险评估错在哪里？ 4、华意压缩并购西班牙Cubigel公司的关键几步棋规划：“资借道大股东海外平台、带料委托加工、设立西班牙控股子公司，然后依托西班牙新公司完成长虹家电的欧洲布局。” 小组讨论： 1、你所在的行业或企业目前应用什么方法做风险识别和分析评估？ 2、万达集团进军美国院线前做了哪些尝试？最后以26亿美元收购AMC出于什么样的考虑？ 第四部分：企业外汇风险管理手段和技术 一、经济风险（经营风险）管理 1.企业在国际间经营活动的多样化和财务活动的多样化 产品外销 VS 国外收购或绿地投资？ 境内融资 VS 境外融资？ 综合资金成本 VS 单纯制造成本？ 税收筹划 VS 外汇管理？ 综合效应 VS 外汇效应？ 项目融资 VS 银团融资？ 2.经营多样化－－在国际范围内分散其销售、生产、和原料来源 3.财务价值管理和多样化目标考核 EVA和MVA管理 财务共享服务中心 全球现金池技术（外币现金池） 外汇汇率预测和风险防范技术应用 4.在多个金融市场，以多种货币寻求资金来源和资金去向，实现筹资的多样化和投资多样化 二、交易风险管理 1、贸易策略法 币种选择策略 货币保值条款 价格调整方法 加价保值法 压价保值法 期限调整法（提前或延后收款或付款） 对销贸易 易货贸易 配对 签订清算协定 转手贸易 2、金融市场交易法 即期外汇交易 远期外汇交易 掉期交易 外汇期货交易 外汇期权交易 利用对外贸易短期信贷 借款 远期票据贴现 保付代理 出口信贷 买方信贷 卖方信贷 福费廷 投资 投保汇率变动险 三、折算风险（会计风险）管理 四、储备风险管理（币种多元化） 1、如何识别软币和硬币 2、汇率趋势预测的技术手段 经济总量法 国家操纵 GDP结构法 贸易逆差法 五、外币资金集中管理 1、外币现金池技术 2、人民币国际化 3、货币互换 案例分析： 1、Google，微软等跨国公司的国际外汇管理经验和国际节税经验分享 2、最新国家关于境外外币和人民币现金池试点的探讨 3、跟单托收方式下的欺诈风险及防范 付款交单方式中欺诈风险的防范 承兑交单方式中欺诈风险的防范 4、信用证结算方式下的欺诈风险及防范 伪造信用证 伪造单据 在信用证加列软条款进行诈骗 以次货、假货、垃圾货等进行诈骗 开立无贸易背景信用证进行诈骗 小组讨论：经过本次培训，你对外汇管理的最新认识是什么？哪些是可以改善你目前的各种效果的？

查看详情>> 第一天 模块一： 重新审视财务管理 当今企业已经从资金短缺时代过渡到流动性过剩时代、新经济推动企业财务管理转型；1、传统财务，从资金角度认识财务管理，研究资金运动，关注融资、投资、股利分配过程等； 现代财务，从资源角度认识财务管理，研究资源配置，更关注产权交易及契约活动等； 2、财务是现金、契约和信息的函数；其记录经营管理过程、平衡利益相关者矛盾，撑开利润空间，提高资源配置效率，提升企业价值。 模块一： 一、现代企业对财务管理的要求 1、资源配置对财务管理的要求 2、委托代理对财务管理的要求 3、企业目标对财务管理的要求 二、现代企业财务管理系统定位 1、理论定位：现代企业财务管理是资源管理 2、目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，最大限度提升企业价值 3、功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值 4、模式定位：管理职能＋价值链体系 5、体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系 6、角色定位：管家＋战略家 案例分析1 模块二： 一、企业财务战略 1、企业财务战略目标、类型及特征 2、企业财务战略管理基础、架构和特征 3、企业财务战略管理过程（战略分析，战略选择，战略实施，战略控制，战略评估） 4、企业财务战略管理方法（SWOT分析法，波士顿矩阵分析法，战略地位和行动评估矩阵(SPACE)，归纳方法，类比方法） 二、企业财务流程再造 1、经济增加值 2、业绩评价体系（平衡记分卡，战略记分卡，绩效棱柱） 三、价值链和企业战略成本管理 1、传统成本管理及其缺陷 2、战略成本管理模式及流程   3、战略成本管理的基本框架 价值链分析(value Chain Analvsis) 战略定位分析(Strategic Positioning Analysis) 成本动因分析(Cost Driver Analysis) 4、以作业为基准的战略成本管理 5、质量成本管理的战略拓展 案例分析2 第二天 模块三： 一、企业财务报表体系 1、传统财务报表体系 2、公司业务模式对会计核算和财务报表的影响 3、合并报表方法 4、报表模板的使用 5、公司信息化建设和ERP系统 6、合并报表的合理使用 二、财务转型和企业经营分析 1、公司战略分析 2、公司年度计划 3、业务模式构架 4、年度预算体系 5、企业科学分析体系的建立 构建科学的会计核算体系（会计科目表，财务报表体系，财务分析体系） 经营分析（研发分析，原材料采购分析，生成分析，标准成本，物流和仓储分析，竞争对手和价格分析，销售分析，主要会计科目变动分析，损益分析，投融资分析等） 6、经营分析方法应用实例 趋势分析 对比分析 结构分析 杠杆分析 回归分析 比率分析 异动分析      7、财务分析架构模块 流动性分析 成长性分析 偿债能力分析 管理能力分析 盈利能力分析 风险分析 案例分析3 模块四 一、现金流和营运资本管理 1、现金为王的道理 2、现金流预测方法（最佳现金流持有量和折现现金流方法） 3、现金流科学管理 4、营运资本管理（应收账款，应付账款，存货） 5、现金池（实体现金池和虚拟现金池） 二、现代全面预算管理 1、公司战略、计划和全面预算管理的关系 2、全面预算管理的制度化保障 3、如何制订预算？ 4、预算执行、监控、差异分析，和调整 5、预算考核 6、信息化建设对预算管理的保障 案例分析4

查看详情>> （一）从财务到管理的转型－基于价值管理和业务导向的决策支持 【全面认识财务】理解财务在企业中的作用 现代企业管理架构和战略 具备一些重要财务理念和思想 公司业务与财务是“合作伙伴关系” 业务与财务的共同目标——实现企业商业价值 实现二者沟通的商业语言——财务会计 【财务定位】现代企业财务管理系统定位 理论定位：现代企业财务管理是资源管理 目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，最大限度提升企业价值 功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值 模式定位 体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系 角色定位：管家＋战略家 【财务转型】亡羊补牢不可取，未雨绸缪才是真 财务职能转型 转型的必要性 转型的远景：宗旨、职责、蓝图 态度决定一切 财务管理体系 财务管理体系的成功要素 基于价值的管理 矩阵式财务管理模式 财务会计/管理会计一体化核算 控制与效率的平衡 优化结算流程 简化财务制度 资金集中管理 优化会计核算 管理和控制营运信息 财务信息与营运信息的集成 如何设计财务核算方案 为企业信息化建设承担起最终的责任 决策支持和增值 要真正的经营分析而不是业绩报告 经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因 经营分析和决策支持需要的复合型人才 业务分析师的成长途径和专业水准 【现代企业追求的财务目标】公司战略和重要财务理念 公司战略目标与财务管理 企业三个关键要素和一个成功逻辑 公司战略和资源最佳利用 企业运营管理全图和经营目标 最新财务模式及对业务的贡献 企业财务透视 公司战略和财务战略 如何用好财务战略钟模型？ 最新财务管理模式及其对业务的影响 资源管理和运用 业务和财务流程改造 财务管理的内涵和外延 公司内控和风险管理 ERP信息化建设 共享服务中心（Share Service Center） 资金集中管理（现金池） 财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题 协调发展和可持续增长 利润＋现金＋价值＋风险＋成长 资本资产结构优化 现金为王 资本成本 经济增加值（EVA） 【最新财务治理结构】财务体系建设和优化 财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？ 人才的生命周期理论 团队职能界定和人员的合理搭配 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用 木桶理论（短板理论）正确吗？ 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用 员工培训（财务专业能力和管理技巧） 学习型组织理念 团队文化 VS 企业文化 财务绩效考核体系设计 有效激励和合理的奖惩机制 财务部门能力胜任模型和岗位标准化 财务部门计划与布局 财务部门会议与协调 财务部团队打造 优秀的财务部门应该是个什么样子？ 部门使命与目标 组织结构设计 岗位职责确定 目标、任务、监督、指导、评价 奖惩 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选） 财务岗位职责描述 其他部门和财务的对接控制点设计 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？ 财务职能设定及合理的组织结构模式 财务计划和分析职能的重点及变化管理 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC） 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效 ERP系统规划 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide） 只买贵的，不买对的？ 谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？ 共享服务中心 应该在什么时候考虑？ 那些要素是必不可少的？ 共享服务中心的类型和层次选择？ 共享服务中心的职能设定？ 建立共享服务中心的步骤？ 财务决策支持系统 财务决策系统与ERP信息化系统的关系 财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用 财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形） 不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异 资本资产结构决策 财务分析决策 财务预测决策 财务投融资决策 成本决策 （二）从成本控制到战略成本管理 串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒－公司价值链 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链 企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格） 成本最小化或产品差异化 从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制） 企业外部的价值链难道就不重要吗？（stakeholders） 成本管理价值链 企业外部面临的不断变化中的挑战 技术革新 市场供需状况不断变化 复杂的供应链 客户要求的不断提高 资本密集度高 应对全球化 企业内部“精益成本管理” 【最新“全成本”理念】：传统成本界定的缺陷 成本控制不全是可视化的 成本控制环境是可以人为改变的 WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本” 必要时忘掉“会计意义上的成本” 战略成本管理核心 作业成本（成本动因） 变动成本和固定成本 直接成本和间接成本 机会成本 沉没成本 边际成本 听说过“成本筑入”的概念吗？ 成本管理信息 成本管理和成本控制中心 战略成本控制程序 战略成本管理之方法和实战 成本预测和成本预算 研发成本，采购成本，物流成本 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？） 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心） 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆 理想标准成本和正常标准成本 现行标准成本和基本标准成本 理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？ 战略成本管理之分析和控制 成本驱动因素的变化 成本数据源诊断 成本差异分析 实际成本与标准成本差异 实际成本与预算成本差异 实际成本与历史成本差异 二因素分析法和三因素分析法 基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本 基于价值链和成本动因的战略成本控制方法 精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司） 精益采购 精益设计 精益生产 精益物流 精益服务 （三）战略财务分析和风险防控 颠覆传统：企业价值如何界定和体现？ 公司的价值管理内涵和外延 麦肯锡“7S”模型 财务价值树和财务战略钟模型 EVA和WACC方法论 托马斯沃尔瑟的“财务房式图” 最新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展 【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？ 管窥传统财务分析方法及其应用 企业偿债能力分析 企业管理能力分析 企业盈利能力分析 企业现金流状况分析 传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？ 以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展） 财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量 价值＋战略＋变化 “资本资产销售利润资本”的形成和演化过程 经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系 自我可持续增长率与销售增长率之间的关系 【集团战略财务管理】核心财务分析报告 战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？ 所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等） 整体市场预测信息 竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等） 公司业务模式（Business Model） 公司盈利要素 影响价值创造的因素 投资资本回报率 加权平均资本成本 预期增长率 可持续增长率 战略财务分析的需求者都是谁？ 战略财务分析体系设计方法和步骤 如何设定战略分析的主要关注点？ 定位：锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性） 明确拟分析项目的内容和主要期间 确定关键财务指标或分析成果 设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度） 财务分析模板调整：根据影响到财务分析的每个变量的变化 根据不同使用人筛选式提供 培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析 定向业务控制和业务分析 【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓 战略财务分析范围及方法 财务比率分析（以传统分析为主） 业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发） 战略成本分析 比较分析 水平分析 趋势分析 垂直分析 结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等） 因素分解分析 敏感性分析 相关性分析 杠杆分析 风险传导机制 价值创造及其影响因素 如何“管理”EVA和MVA，价值创造是否存在诀窍？ 战略财务分析实践及运用技巧 你能读懂和应用财务战略矩阵吗？ 投资回报率模型应用 杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值 敏感性分析在管理中的妙用 EVA和WACC（加权平均资本成本）在投资和融资决策中的妙用 如何确定最近资本资产结构和股利政策？ 如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？ 你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？ 传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩） 身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？ 1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产 20022003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了 2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护 2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产 2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失 2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。 不断被曝光的食品安全问题等 中国企业正企业面临怎样的挑战？ 外部环境艰难 经济不确定性大 公司战略不清晰 组织结构松散，业务流程紊乱 激励机制不健全 信息管理技术落后或不到位 员工观念落后，对变革准备不足 外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的 运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题 案例分享： （1）不好的内控体系可以为企业带来什么…. （2）好的内控体系可以为企业带来什么…. （3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法 公司全面风险管理框架 什么是全面风险管理？ 企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性） 设计科学的风险管理框架 公司治理结构，内部控制和风险管理 风险宇宙图及其应用 企业面临的风险种类 风险地图   下午 公司内部风险识别和分析 企业全面诊断的必要性 企业风险容易在哪些环节出现 企业风险分析 企业风险如何驾驭和管控 风险评估方法和工具 流程管理和优化 绩效管理和内控风险的关系 大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？ 案例分析与小组讨论： 企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。 管理控制系统建设： 管理控制环境 （1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产） 管理控制过程 （1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬） 管理控制专题 （1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。 内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程） 公司风险防范的三道防线 构建公司风险管理体系的关键成功要素 组织架构环节 发展战略环节 社会责任环节 人力资源环节 企业文化环节  资金活动环节 采购业务环节 销售业务环节 业务外包环节 财务报告环节 全面预算环节内部信息传递环节 成本控制和管理环节 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货） 研发环节 供应链环节 售后服务环节 信息系统环节 筹资环节 并购环节 分组讨论： 内控部门如何赢得支持？ 如何说服公司决策层接受内控管理方案？ 案例分享： 某集团母子管控模式的设计 并购整合某集团的人力资源尽职调查 某集团的文化设计的构筑逻辑 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中 某集团的内控应用到资金管理建设中 选择供应商的内控矩阵图 如何选择不同的ERP信息系统 内部审计的作用 内部审计的作用无可替代 审计计划阶段 审计实施阶段 审计报告阶段 主要审计实务问题探讨 塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求 常用风险管理模型和风险管理报告 风险管理的量化措施及推荐的工具 PEST分析模型 风险评估鱼刺图 风险矩阵 雷达图 Z模型 内部控制实务 如何防范常见的舞弊 内控示例演示

查看详情>> 第一天 上午： 【企业成功要素】财务体系扮演的角色 清晰的愿景目标及战略 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核） 有效的管理和计划统筹程序 优秀的核心经营程序 严格而合理的内控流程和标准化模式 关键成功要素和核心竞争力 独特而有生命力的业务模式 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈 财务决策支持机制和信息化建设高效结合 【以价值为基础的财务战略管理】VBM，EVA，现金流规划和管理 价值创造与资源配置 利益相关者对财务管理和决策支持的期待 企业价值和业绩衡量的标准（财务管理体系建设的服务目的） 传统财务指标和决策体系的缺陷 价值管理将公司所有利益相关者（stakeholders）联系起来 下午： 【最新财务治理结构】财务体系建设和优化 财务组织结构设计和集团财务管控模式 公司治理结构，集团管控模式和财务组织架构 组织设计的九个理念 组织设计遵循的原则 集团管控和组织设计的关注因素 不同管控模式下财务发挥的作用 集权式模式和分权式模式 欧式公司治理模式和英美式公司治理模式 价值创造为导向的财务管理模式 基于战略的变化管理和资源管理 财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？ 人才的生命周期理论 团队职能界定和人员的合理搭配 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用 木桶理论（短板理论）正确吗？ 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用 员工培训（财务专业能力和管理技巧） 学习型组织理念 团队文化 VS 企业文化 财务绩效考核体系设计 有效激励和合理的奖惩机制 基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理，财务计划和分析（FP&A）职能弱 CFO的定位取决于什么？ 集团管控模式设计要素 财务职能设定及合理的组织结构模式 财务计划和分析职能的重点及变化管理 财务部门能力胜任模型和岗位标准化 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选） 财务岗位职责描述 其他部门和财务的对接控制点设计 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？ 财务职能设定及合理的组织结构模式 财务计划和分析职能的重点及变化管理 第二天 上午： 财务制度和流程设计－财务战略和价值管理的灵魂 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领） 如何梳理公司业务流程和财务管理流程？ CFO带领团队操刀流程设计 如何理解和改进业务流程和管理流程（围绕价值管理，财务战略和财务变革） 借鉴塞班斯法案（SOX404）关于内控方面的设计 流程如何实施和落地？ 集团管控权限表 公司税收筹划体系 公司全面预算管理流程 公司投融资流程 公司资产管理办法 公司信息化建设 财务会计操作手册 会计科目表设计 财务报表体系 财务分析体系 合同管理标准化 收入确认标准和流程 应收账款管理流程 信用管理流程 发票管理流程 公司审批权限表 公司采购管理办法 公司存货管理办法 公司生产成本控制流程 公司仓储和物流管理流程 案例研究：某集团公司财务制度体系演示 下午 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC） 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效 ERP系统规划 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide） 只买贵的，不买对的？ 谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？ 共享服务中心 应该在什么时候考虑？ 那些要素是必不可少的？ 共享服务中心的类型和层次选择？ 共享服务中心的职能设定？ 建立共享服务中心的步骤？ 财务决策支持系统 财务决策系统与ERP信息化系统的关系 财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用 财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形） 不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异 资本资产结构决策 财务分析决策 财务预测决策 财务投融资决策 成本决策