查看详情>> 一、经理人角色认知  了解自己该做什么-管理职能  经理人角色分析 经理人的角色转换（从业务转向管理；从效率转向效果） 二、高效时间管理 时间管理概述——了解现在时间的使用情况  时间管理的四象限原则——时间管理的二八原则 常见浪费时间的问题及解决方法 三、有效授权  授权是放弃权力吗？——授权的好处是什么？ 授权的程序与技巧 ——什么是不能授权的工作 员工发展水平与授权的关系 四、管理沟通 沟通在管理工作中的目的与作用  怎样有效的发送和接收信息  有效沟通四特征和积极聆听的技巧 从封闭式问题到开放式问题的提问技巧 员工达不到工作标准的四个原因  五、目标管理 制定目标的原则  有效目标的特征  确立目标的程序和方法  常见问题和解决方法

查看详情>> 模块一：强化成本控制理念的4大方法  控制意识；质量意识；安全意识；提升全员知识与能力 模块二：削减采购成本7大手段 模块三：降低生产成本的10大途径 模块四：改善现场管理降低成本的6大策略 模块五：有效减少生产浪费的5大方法 模块六：冲出生产成本控制的8大误区

查看详情>> 第一讲：TPM的准备知识 1、 设备出故障是不正常的 2、 以可靠性为中心的保养(RCM) 3、 设备管理需要计划保养和自主保养相结合 4、 设备管理流程 5、 关于设备故障的指标 6、 关于设备维修保养指标 7、 稼动率和可动率 8、 设备寿命周期费用(LCC) 9、 LCC技术的运用 10、 设备周期利润(LCP) 11、 设备不同阶段的LCC曲线 第二讲：TPM的基本概念 1、 TPM的发展历程 2、 TPM的广义定义和狭义定义 3、 TPM展开的八大重点 4、 TPM展开的七大支柱 5、 TPM活动的有形效果 6、 TPM活动的无形效果 7、 TPM与5S的关系 第三讲：提高设备效率的方法 1、 设备的七大损失 2、 时间工作效率/性能工作效率 3、 设备七大损失与设备综合效率的关系 4、 突发损失和慢性损失之比较 5、 慢性损失的背景 6、 故障的定义及分类 7、 自然劣化和强制劣化 8、 零故障的基本观点 9、 由各部门开展的故障对策项目 第四讲：自主保养 1、 自主保养的基本概念 2、 操作人员能操作设备的四种能力 3、 操作人员具备四种能力的4个阶段 4、 做个能驾驭设备的操作者 5、 防止劣化/发现劣化/改善劣化 6、 自主保养的范围 7、 自主保养活动七步骤 8、 自主保养成功开展的九要素 第五讲：计划保养(一) 1、 保养的定义种类 2、 预防保养和其它保养方式 3、 计划保养的定义和目的 4、 计划保养的内容 5、 计划保养活动内容 6、 计划保养推进目标 7、 计划保养五步推行要点 1) 保养情报的整理 2) 计划保养的导入 3) 故障解拆及改良步骤 4) 计划保养的扩大 5) 计划保养质的提升 第六讲：计划保养(二) 1、 计划保养点检项目的关联图 2、 计划保养体制实施模式 3、 计划保养体系流程图 4、 计划保养对象设备选定 5、 设备重要度保养活动 6、 计划保养部门的作用 7、 设备管理业务明确化 8、 设备保养员精神十训 9、 生产现场设备故障对策的问题点 10、 故障原因的分类和对策 11、 计划保养故障“零”化活动 第七讲：在故障中学习个别改善的方法 1、 故障对策的具体开展方法 2、 潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则 3、 向故障学习的态度 4、 正确查明故障现象 5、 注意日常检查工作，防止故障复发 6、 故障解析的七个步骤 7、 开展质量检修的七个步骤 8、 实现和保持无不良品 第八讲：消除慢性损失的手段——PM分析 1、 传统故障分析的弱点 2、 消灭慢性损失的工具——PM分析 3、 PM分析的作用 4、 PM分析的七个步骤 1) 查明现象 2) 对现象进行物理解析 3) 整理出现象促成的条件 4) 整理出4M的关联性 5) 探讨调查方法，决定调查步骤 6) 归纳出不正常的项目 7) 制订改善方案

查看详情>> 一、课程前期现场沟通 1、学员提出希望本次课程讲哪些重点内容 2、学员提出希望本次课程能给企业解决哪些实际存在的问题 二 、PMC和PMC的落地和执行 1、PMC的概念： 2、PC和MC的定义 3、PMC，PC和MC人员的职责。 4、PMC经理的职责与作用 5、PMC经理的正确的观念和心态 6、PMC人员的5大能力 7、PMC人员的沟通能力 8、PMC人员的情绪管理能力 9、PMC人员的解决冲突的能力 10、怎样在企业内建立PMC运作系统 11、PMC系统的运作和落地 12、学员提出本企业PMC运作存在的问题案例，老师分析点评 三、PMC与产销协调和跨部门沟通 1、生产的本质 2、生产管理的范畴 3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调 4、跨部门协调与冲突管理 5、跨部门换位思考 6、冲突的解决方法和原则 7、销售与生产运作流程图 8、产销协调方式 9、销售计划、生产计划、出货计划的协调 10、综合性产销计划表 11、定期产销协调会议制度 12、日常产销工作链接流程图 13、学员提出本企业产销协调问题案例，老师分析点评 四、销售与运作计划/规划 S&OP计划（Sale and operation plan） 1、企业运作计划指导纲领：S&OP计划 2、S&OP计划委员会 3、S&OP计划制定流程： 4、S&OP会议决策资料举例 5、基于S&OP的其他计划举例 6、计划与订单履行组织图 7、计划线与订单线 8、订单接收与履行流程 9、Oracle系统MRP逻辑 10、S&OP计划与OE冲减示例 11、订单排产的基本逻辑 12、计划类型总结 五、销售预测不准的原因以及对策分析 1、销售预测的重要性 2、销售预测的准确度分析 3、销售预测制定方法方法和原则 4、销售部门在销售预测中所起的作用 5、PMC部门在销售预测中所起的作用 6、其他各部门在销售预测中所起的作用 7、销售预测不准确的原因探讨 8、销售预测不准确的改善原则 9、销售预测不准确的改善对策 10、销售预测不准确的管制重点 11、老师服务过的企业销售预测成功案例分享 12、学员提出本企业销售预测的问题案例，老师分析点评 六、滚动式计划及主生产计划制定 1、怎样建立/完善拉动计划体系 2、拉动式生产中计划的特点 3、拉动式生产方式的3种计划及作用 4、拉动式生产方式中期滚动式生产计划制定 5、滚动式生产计划的制订与改订   6、滚动式生产计划合同评审表（完全计划实施、有条件计划实施、完全无法实施） 7、主生产计划（MPS） 8、主生产计划计算 9、生产能力计算的方法 10、主生产计划的编制 11、学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例，老师分析点评 七、交期延误原因分析与对策制定 1、生产异常对策 2、PNC如何掌控生产异常状况 3、生产进度异常原因应对对策表 4、交期延误的改善对策 销售部门的改善对策（客户订单变更预防与快速解决应对措施） 研发/设计部门的改善对策（速度与模块化问题） 采购部门的改善对策（采购员交期与质量问题预防与应对） 生产部门的改善对策（设备质量等生产异常预防应对对策） 5、交期延误的原因探讨 6、交期延误的改善原则 7、交期延误的改善对策 8、交期作业及管制重点 9、绩效评估分析指标产销平衡利益最大化原则 10、学员提出自己企业的交期延误问题案例，老师分析点评 八、物料/半成品管理与MRP II 1、物料/半成品管理-----5R法则 2、物料/半成品管理三大因素结构图 3、物料//半成品管理执行流程 4、物料管理与生产体系的九方面关系连接图 5、物料控制的精髓 6、闭环MRP 7、MRP II—更有效地管理制造企业的资源 8、营销与MRP I 9、采购与MRP II 10、工程与MRP II 11、学员物料管理方面问题提问，老师解答 九、物料短缺的原因分析和改善对策 1、采购延期 2、材料计划流程七步骤 3、安全存量，最高存量，最低存量。 4、种物料成本降低途径和操作方法 5、存量管制四个核心 6、管制八功效 7、七种情况下存量管制订购 8、安全存量三种设定方法： 9、安全存量四措施： 10、存量管制的五种方式， 11、物料采购——跟进与进料控制 12、物料短缺八大原因和七种预防对策 13、学员提出自己企业物料短缺的问题案例，老师分析点评 十、采购与供应商管理 1、采购管理的瓶颈在哪里？ 2、采购管理的三大方面 3、采购管理的六大目标 4、对采购人员的六大能力要求 5、供应商的控制方法 6、供应商供货进度控制 7、准时化采购环境下的供需合作关系 8、双赢供应关系管理 9、与供应商建立新型伙伴关系 10、品质和信任度提高 11、准时制采购供应商的特点 12、讲师服务企业采购和供应商管理案例分享 13、学员提出自己企业采购与供应商管理的问题案例，老师分析点评 十一、训后行动草案的制定 （一）受训人/部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人做1个） 1、解决的问题 2、目的和目标 3、采取的行动简述 4、时间安排（各阶段完成时间） 5、责任人、督导人、参与人员 行动方案草案样板（上一期学员实际制作） 1、问题：提高交货准时率 2、目标：增强公司信誉度，提高交货准时率5% 3、行动： 1）每周与销售检讨客户的需求情况，统计准确率。——每周五统计 2）统计3个月以上各部门的问题点，整理出改善方案。——3月1日至4月1日 3）每天统计上报各部门的工作完成情况，上报公司总经理。——每天下班前 4）培训PMC人员的工作能力和素质，每月培训一次。——3月1日—6月30日 责任人：本人   督导人：总经理   参与人：PMC全体、销售经理各生产部经理、人力资源专员、ERP专员 (二)、行动详细方案制定(课后一周交给直属上司) 1、目的与目标 2、完成目标的方法 3、完成目标的重点、难点及解决措施 4、行动过程甘特图，给每一行动开始、完成时间、责任人、督导人 5、评估的标准与部门 （三）、行动方案执行的跟进、评估和考核（受训后一周内由上司审批） 1、执行责任部门：受训人所在部门 2、执行跟进部门：HR部/顾问公司 3、执行评估部门：受训人部门的上级、主管/（HR部协助） 4、执行被考核对象：受训人、部门主管 5、执行考核：受训人主管，受训人部门、主管以上的其它上级主管