【课程对象】

企业全员（企业各级管理层/骨干员工）

【解决问题】

帮您从现象分析中发现关键问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序；
运用有效的方法找出最可能的原因和机会，然后在事实验证的基础上审核可能的原因；
指导您创造性思考的方法，提出科学合理的对策，并分析对策受阻等因素，引导您客观、科学地做出方案选择，避免对策错误发生；
在您决定执行某项任务前，通过预先分析可能问题的发生原因，防止意外问题的发生，将问题的负面因素限制在最小。

【课程大纲】

一、课程导入
1、为什么要学这门课程？
2、我们解决问题的障碍在哪里？
a、过去的经验
b、线性思维
c、现状与标准不一致，不认为是问题
d、发现不了问题，就是最大的问题
e、掩盖问题，就是制造危机
3、爱因斯坦对问题的阐述，我们的思维方式所产生的问题，不能用同样的思维去解决

二、界定：现象与问题
1、问题的冰山模型
2、现象VS问题
3、如何正确的描述问题
4、实际练习：
学员演练/案例分析

三、系统科学：分析问题的六大工具
1、分析问题的六种思维工具：
a、WHY-WHY分析法 （针对企业案例，工具运用与演练）
b、金字塔分析法（针对企业案例，工具运用与演练）
c、鱼骨图分析法（针对企业案例，工具运用与演练）
d、奖惩因子分析法（针对企业案例，工具运用与演练）
e、CAF分析法（针对企业案例，工具运用与演练）
f、冰山模型分析法（针对企业案例，工具运用与演练）

2、六种分析工具方法的利弊分析与运用领域解析
3、案例分析【想辞职的邓勇】
4、从流程过程去分析
5、如何运用图表来分析
6、学员演练\案例分析
7、如何运用大数据分析问题
8、案例分析【张经理对大数据的收集、分析与运用】

四、理性思考:解决问题的六大策略
1、群策群力——脑力激荡法（名义群体法、逆向思维法、循环思维法）
2、解决问题——PMI创新思维法的运用
3、解决问题——坐标轴强制对照法的运用
4、案例：针对前面的分析问题，提出解决对策
5、找出核心对策——（+/-/兴趣法、双因素比较法、多次投票法）
6、学员演练\案例分析
7、何谓决策制定？
8、如何评估决策——（可行性、经济性、有效性、适宜性）
9、如何选择方案？怎样去判断一个方案的合适
10、确定决策的标准，风险的评估权衡。

五、如何制定计划，让对策方案百分百落地实施
1、如何将决策转化为详尽的执行计划
2、运用项目管理的方式来执行计划
3、【宏观计划表】的制定与运用
4、【微观计划表】的制定与运用
5、过程控制的两种方法——自我控制与上级检查
6、如何跟进结果，总结经验——PDCA管理循环

六、日本QCC法：解决系统问题的科学之道
1、选定主题 2、把握现状
3、制定目标 4、问题分析
5、要因验证 6、对策提出
7、实施计划 8、效果跟进
9、效果维持 10、标准化
11、成功总结 12、成功发表

七、体验式活动——PDCA问题分析与解决
1、活动名称：驿站传书
2、现场问题分析与解决
3、提出对策与实施对策
4、总结错误，纠正行动
5、发表心得体会

附件：两类落地工具
【一】分析问题的思维工具：
1、【系统思维】——提供管理者思考问题的八个法则，使管理者考虑问题时非常系统全面；
2、【CAF分析法】——教会管理者思考问题从环境因素、本人因素、他人因素分析，使问题层别清晰；
3、【WHY-WHY分析法】——教会管理者透过现象寻求问题的本质；
4、【金字塔分析法】——教会管理者透过一个现象，寻求问题的多种可能性，从而采取相
应的对策解决；
5、【特性要因图分析法】——教会管理者看到现象时，从人、机器、材料、方法、环境五
个方面分析原因，从而找到相应的答案或对策；
6、【奖惩因子分析法】——教会管理者面对问题时，分析哪些因素是对目标实现影响最大的因素，哪些因素影响最小，找到关键的因素解决，这种思维通常用于公司战略目标实现所进行的要素分析与排序；
7、【对策评估法】——教会管理者在做出决策、提出对策时需要考虑哪些因素；

【二】行动落地的实施工具：
1、【计划落实执行表】——日本管理者养成精细化思维常用的一张表，我们做计划和考虑
问题就会非常详尽和周全，非常实用。
2、【宏观计划表】——500强企业中层给高层汇报工作的宏观计划模板，将15页内容浓
缩成1页的方案，让领导看了就拍案叫绝的好方案。