【课程价值点】

不是纯粹的理论讲解，也不是讲师从头到尾的口若悬河，以咨询顾问的实践经验，结合学员的问题，通过研讨、工具模板的分享，使学员达到即学即用的效果：
1.实战性：讲师拥有销售、职能管理和项目管理等多业务体系的工作经历，华为全面预算管理实操，凸显业务实际及实用性；
2.互动性：启发式教学，讲师通过学员小组研讨提问、行业标杆管理经验分享、咨询项目问题分析等引导学员学习并理解有效的经营管理体系建设；
3.高层次：从企业战略目标实现看全面预算管理，避免纯财务角度看预算，凸显预算管理对公司价值。

【课程背景】

2017年华为全年销售收入预计约6000亿人民币，同比增长约15%。华为将近三十年的快速发展，从两万元起家到收入达到6000亿（17年数据），如此惊人的成绩已然成为中国企业的标杆，近几年华为也成为了中国企业界学习的典范。
这很大程度归功于华为非常善于在不同时期，不同环境下去调整自己。这种调整的精髓就是“用规则的确定应对结果的不确定---任正非”。 尤其是06年至今华为开始构建承接战略的经营管理体系，通过构建“以业务为主导，以会计为监督”的经营管理体系，不断深淘滩、低作堰，实现公司长期有效增长。通过责任中心建设承接战略的经营责任，通过预算管理分配资源并评价组织经营结果，通过落实经营责任等经营机制手段让业务不仅懂经营、也能管经营。
企业最大的执行力不是令行禁止，而是实现战略的能力，而经营管理机制就是保障战略落地实现的重要手段。华为的业务主官是本部门经营的第一责任责任人，财经与业务互相配合，互为狼狈，承担自己领地经营责任，实现长期有效增长。
本次课程以华为经营管理体系为核心，介绍华为财务与业务如何协同配合，在公司战略和年度业务计划下，管理经营目标的实现。通过启发式教学方式，配合实战研讨、工具模板的分享，将华为最具有代表性的案例进行呈现和分解，摒弃纯粹的理论讲解，让所有学员参与其中，学以致用。

【课程对象】

 1、董事长、董事会成员、总经理；
 2、高中级管理层、事业部总经理、各责任中心责任人、各级财务管理人员，如集团业务线总经理、主管营销副总、主管研发副总、主管财务的副总经理、总会计师、财务总监、财务部总经理、财务经理财务主管及其他管理人员等。

【学员收获】

 知：理解华为战略洞察、战略制定及战略解码，业务人员要懂经营，才能有效管理经营结果；
 行：建设责任中心，把经营指标分解到各个组织，通过打通计划、预算、预测达成经营目标；
 合：学习和应用华为经营管理体系，结合企业自身所处发展阶段和管理特点，持续改进和优化；
 一：通过合理配置资源，管理经营过程实现企业长期有效增长。

【课程大纲】

第一部分 华为财经体系发展
一、华为财经发展历程及业财融合演进
 华为公司及财经体系发展历程—财务是为了更好支撑公司发展
 应对业务发展的新时期，华为财经的重大转型--IFS变革

第二部分华为财经定位，组织架构及运作机制
 华为组织结构图&华为财经组织架构—财经三支柱模型
 华为财经的愿景使命及独特价值
 构建与业务相匹配的财经组织，成为业务伙伴
 华为财经的角色挑战—构建三大洞察支撑业务发展
 从“账房先生”到“业务伙伴”

第三部分 如何通过拉通业务的全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理
一、理解战略及华为财经的战略视角
 HW战略制定的魂
 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
 力出一孔，有所不为才能有所为
 深淘滩，低作堰

二、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解，责任中心建设
 正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础。
 华为责任中心管理原则及分类标准
 从企业管控模式看责任中心
 责任中心划分解决预算经营指标分解的问题
 责任中心的经营指标

三、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则
 全面预算管理----资源配置促进长期有效增长
 预算管理的整体框架
 华为全面预算管理的基本原则
 全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地
 预算制定合理性的三个标准
 预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理
 弹性预算，过程管理资源投入达成公司预算目标

四、项目经营管理---管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制
 经营管理的基础---项目经营
 项目经营是要构建组织级的项目管理体系
 项目经营管理的关键活动
 以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”
 项目CFO的职责
 树立经营意识，建立项目经营管理机制

五、经营环境构建---卷集业务构建经营环境是管理经营目标达成的手段
 经营管理机制构建核心三要素
 对准责任中心考核，让业务明白如何改进
 经营环境构建---代表处经营分析会
 经营分析报告核心要素