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主讲老师: 蔡巍
培训时长:18H
课程价格:¥5,400.00
【课程价值点】
对薪酬和绩效有比较全面的了解。
【课程背景】
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
【课程对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
【解决问题】
1、了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 2、解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 3、认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 4、学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 5、重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 6、了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天): 推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 1.1以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 1.2短期考核还是长期考核? 1.3短期利益还是长期利益? 1.4 关键业绩还是非关键业绩? 1.5绩效管理如何与战略接口? 1.6KPI成绩与奖金挂钩的问题? 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 2.1 传统文化对绩效管理的影响 2.2为什么不愿意实现大大超额目标 2.3为什么推行绩效管理这么困难? 3、管理基础对推行KPI的影响 第一部分 绩效制度设计 一、绩效制度设计的总体思路 1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何 3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去 二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、行为还是业绩 2、模糊感觉判断法; 3、关键事件法 4、360°评估; 5、强制分布法; 5.1要不要排名? 5.2 绩效排名设几档才合理; 5.3绩效排名每个档次设计什么比例才合理; 5.4谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计; 5.5部门人数很少怎么排名? 5.6主管是否要和员工一起排名? 5.7按照编制排名还是按照实际人数排名? 5.8经理给员工轮流坐庄怎么办? 5.9排名是要激励大多数,还是激励一小部分人? 5.10排名的程序 6、kpi与okr; 7、几种方法之间的关系 三、绩效管理的周期 1、短期考核与长期考核 2、短期与长期如何结合 3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗? 四、绩效制度每个章节需要什么内容 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进 第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同 一、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 2.1为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; 2.2他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 2.3为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 2.4选择kpi的维度 2.5有效性 2.6操作成本 2.7区分度 二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 1、什么是平衡计分卡; 2、企业操作平衡计分卡的误区; 3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题 6、平衡计算分卡落实的三种方式; 三.如何分解KPI KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、指标分解所需要解决的问题 团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想 2.1按照驱动因素分解指标; 2.2按照责任人分解指标; 3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法 4.1 按照指标的结构分解法; 4.2OAM分解法; 4.3贡献路径图法; 4.4流程关键控制点法; 4.5四种方法的优缺点; 4.6企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法; 5、分解KPI指标的注意问题: 5.1 权利对指标分解的影响、 5.2组织结构的影响、 5.3职责划分对指标分解的影响 5.4硬件条件与软件条件对指标分解的影响 四.指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时,需要注意的问题; 2.1收入类指标需要注意的问题 2.2 成本指标考核需要注意的问题 2.3费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 五、任务指标如何定义 职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义? 1、职能部门工作的特点; 2、什么是任务指标; 3、难度不同的任务考核 4、工作量不均衡如何处理? 5、谁来制定任务? 6、临时任务多如何处理? 7、任务指标的定义模式; 8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理? 六.目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 1、设定目标的痛苦; 2、没有历史数据怎么办? 先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核? 3、原点法定目标?还是突破发定目标? 4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析? 5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标? 6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响; 8、淡季旺季,对目标设定的影响; 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理 七、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别 1.1 比率法; 1.2层差法; 1.3说明法; 2、计分规则设计要素 2.1要不要封顶? 2.2难度不同怎么区分? 2.3要不要倒扣分 2.4不同计分规则设计的要素; 八.权重的设计 1、什么是指标的组合方式; 2、组合方式的种类; 3、设置权重的步骤与注意问题; 第三部分 推行绩效管理的问题与对策 推行绩效管理所遇到的问题与对策; 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 一、在公司推行绩效需要解决的问题 1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、经理人的观念问题 3、经理人的技巧问题 3.1目标指标设定的技巧 3.2绩效沟通的技巧 3.3绩效辅导的技巧 二、推行需要注意的问题 1、最高领导的支持 2、同事们的支持 3、快乐考核与痛苦考核 4、推行的时机选择 内部压力与外部压力 三、推行绩效管理的策略 1、分层次推行与全员推行 2、局部试点与全员推行 3、与激励挂钩的比例问题 岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天): 引子 1、什么是薪酬; 2、人力资源价值链; 3、职位、人、市场、绩效对薪酬的影响; 4、薪酬设计的框架 5、薪酬设计中的矛盾: 6、岗位与技能的矛盾 7、能力与业绩的矛盾 8、内部公平与外部公平的矛盾 9、团队与个体的矛盾 一、岗位分析部分: 1、什么是岗位分析 1.1什么是岗位分析; 1.2岗位分析需要分析什么内容; 1.3职责 1.4任职资格 1.5 编制 2、职责编制的方法 2.1职责编制的方法; 2.2分工需要考虑的问题; 2.3纵向分工 2.4横向分工——专业化还是工作扩大化 2.5如何编制岗位职责; 3、任职资格与晋升通道的设计 3.1职位族划分与晋升通道的设计; 3.1、2岗位任职资格编制的方法; 4、如何确定编制的工具方法 4.1业务数据分析法; 4.2劳动效率定编法; 4.3比例法; 4.4 预算控制法; 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、为什么要职位评估; 2、职位评估所使用的方法; 3、常见的职位评估的工具介绍; 4、如何设计或者选择职位评估模型; 5、职位评估的程序与注意问题; 6、职位评估案 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性; 2、如何进行薪酬调查; 2.1 如何自己做调查; 2.2如何选择薪酬调查公司; 3、如何处理薪酬调查的数据; 4、如何确定薪酬水平; 5、中位值级差的计算; 四、薪酬结构的划分; 1、什么是薪酬结构; 2、薪酬的幅度与重叠度的计算; 3、宽带还是窄带; 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 4.1薪酬水平 4.2行业特点 4.3管理层次 4.4历史传统; 4.5职位序列; 五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩; 2、什么情况下需要与能力挂钩; 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题; 4、如何评估员工能力; 5、加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 六、绩效工资发放需要考虑的问题 1、按照分数发还是按照绩效排名; 2、绩效排名需要考虑的问题 2.1排名的比例; 2.2谁和谁排名? 2.3按照编制排名还是按照实际人数排名; 2.4轮流坐庄怎么办? 2.5排名的程序 3、如何将目标与奖金挂钩的方式 3.1联合基数确定法; 3.2赛马法 七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩; 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考; 2、几种模式优缺点的对比; 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩? 八、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发? 2、采购经理的奖金究竟该不该发? 3、如果过滤外部因素的影响 九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制,还是奖金制? 2、项目类型工作奖金的设计; 3、生产部门奖金的设计; 十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期; 2、年终奖还是年中奖; 3、时机选择要考虑的要点; 4、奖金的滞后性; 十一、薪酬管理 1、薪酬分析; 1.1企业宏观的薪酬分析——投入产出; 1.2 微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率; 2、如何给员工设计加薪 2.1按照业绩考核成绩加薪; 2.2分数与排名对加薪的影响; 2.3按照能力加薪; 2.4按照能力与业绩综合考虑加薪; 2.5按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪; 3、薪酬预算与控制
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