【课程背景】

然而，“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”。承担管理职能的一线干部，多数是“球星出身”，只发挥了“技术能手”的作用，没能带出一个出色的团队！
角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。
现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果
不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式地成长
沟通能力不足,对上、对下、平行沟通不畅,误会、冲突、对抗频发
管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷
员工士气低落，缺乏激励员工的方法，员工离职率高
对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。

【课程大纲】

管好自己｜班组长的角色认知
企业对班组长的要求和期望
认识班组长的几种角色
班组长的地位和使命
班组长的职责和任务
班组长的胜任能力分析
班组长的职业素养要求
班组长的管理技能要求
班组长的现状和存在的问题
从员工到班组长角色的转变
从技术型转向管理型人才的四个重点
管好工作｜班组长的一日管理
班组长的工作计划
班前要准备的事情
�①高效率班前会议的实施
�②依据4M1E做好班前准备
班中要控制的事情
�①班中控制的8项关键点
�②班中控制的瓶颈解除
班后要掌握的事情
�①班后掌握的6项关键要素
�②认真做好交接班管理
现场日清管理体系的建立与完善
�①日清管理的作用和日清管理流程
�②日清管理需达到的目标和效果
管好工作｜现场改善之道
改善前必须理清的5个观念� �
改善三原理：瓶颈原理、价值原理、执行力原理
制定标准工时
动作研究：MOD法、动作经济原则� 案例分析
生产布局与搬运分析：判定布局是否合理、布局改善
产线平衡：平衡损失、平衡率计算法、解决平衡问题方法
流程程序分析法
研发项目的风险管理
管好工作｜现场问题分析与解决
班组长应具有的问题意识
现场异常问题的定义和种类
现场一线常见的典型异常问题
问题冰山及核心原因的探究
问题解决的三即三现主义
运用QC工具解决异常问题
利用8D法分析与解决问题
运用QC—STORY十步法解决问题
解决问题时的团队意识与团队合作
解决问题报告书的编写要求和编写步骤
管理团队｜现场员工教导与培育
班组长教导能力的重要作用
班组长教导员工的正确理念
对“教”与“导”的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导流程与方法
OJT工作教导四阶段法实施
现场OJT岗位训练体系的建立与健全
Coaching、OJT、OPL在现场的综合运用
教导、辅导、督导在现场的结合应用
现场多技能工的培育与员工技能储备方法
有效沟通，高效协调
管理团队｜有效沟通，高效协调
增进一线员工关系的基本原则
有效化解员工冲突与矛盾
提升人际关系的四项基本技能
人际交往与心灵互动“五步法”
沟通的过程与沟通障碍的克服策略
PACE人际风格沟通技巧与诀窍
沟通中看、听、问、说的技巧
与员工意见不一致时的沟通诀窍
与部属、同事沟通的要点与诀窍
与90后员工沟通的黄金法则
管理团队｜带好下属，缔造团队
班组长正确用人的原则与诀窍
班组长四种管理艺术的有效运用
不同性格员工不同管理风格的匹配作用
如何管理好现场一线的问题型员工
班组长如何留住团队内优秀员工
现场一线新员工流动原因及防范措施
现场一线老员工流动原因及防范措施
增加团队凝聚力的“欣赏会与反省会”
向家庭、宗教、军队学习构建卓越团队
辅佐上司｜做好下属，辅助上司
如何获得上司的好感和欣赏
向上司提意见的诀窍和注意事项
如何冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
养成从“汇报”到“回报”的习惯
学会从“制造问题”到“解决问题”
如何有效处理与上司的矛盾
辅助上司需要了解的四件事情
做好部属应该掌握的八项戒律
班组长“承上启下”的关键技巧