【课程背景】

发现新产品 → 产品赢利模式设计 → 产品规划 → 需求管理����� ↑��������������������������������������� ↓
新产品上市�� ←�� 产品研发�� ←� 产品定位与概念测试� �
…在产品研发的各环节中，
如何像苹果一样前瞻性地发掘未来的市场盈利和新产品机会点？
如何找到市场、产品华丽转身的机会点，迎上市场风口？
客户的“痛点”就是刚需吗，如何寻找到让客户动心的卖点？
针对以上问题，我们特邀资深实战产品管理专家张怡林老师，与我们一同分享《产品力——产品管理的四项训练》的精彩课程。本课程在课堂实战演练、大量案例分析的基础上，从市场需求出发，梳理全生命周期产品管理的流程并把所有的分析过程和方法集成在一个“工具套装”中，帮助学员提升产品管理的综合能力。

【课程对象】

公司CEO、产品总监
产品规划部门
产品经理

【课程大纲】

1.从渠道为王到产品为王
1.1什么是企业经营的成功？
1.2产品力的构成
1）做正确的事情（市场管理体系）
2）正确地做事（开发流程与项目管理体系）
3）找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
1.3术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
1.4 “市场驱动”就是客户驱动吗？
1.5技术开发与产品开发相分离
1.6商业决策同技术评审相分离
2.实操修炼一：市场研究
第一步：围绕用户的产业链分析
1）建立公司产品VS细分市场的矩阵
2）建立价值链关键路径
3）如何建立与客户的联系方式，以便得到需求、传播产品价值
第二步：不同客户的选购标准是什么？
1）探索客户的购买动因
2）探索用户的使用动因
3）收集产品的兴趣点和痛点
第三步：整体市场的竞争分析
1）谁是我们真正的竞争对手
跨界的整体解决方案角度
细分市场角度
2）产品策略上的优劣势分析
业务计划6要素得到双方的优劣势
3）细分市场的产品优劣势分析
客户与用户的购买决策标准
用APP得到双方的优劣势
4）根据竞品的启示更新细分模型
3.实操修炼二：商业利润模型组合
打造跨界方案的流程步骤与三种模式
基础产品后续模式： 小米为何要做空气净化器
多种成分系统模式：B2B公司在2004年就已经开始
配电盘模式：今日的互联网+公司
第一步：围绕用户的产业链分析
绘制生态画像：B2C模式的360 VS腾讯
绘制生态画像：B2B模式的智慧医疗
SMART表建立：从购买和使用中寻找共性特征
第二步：评估跨界产品可能性
评估产品的相对使用频度
评估产品的相对依赖关系
形成普氏优选矩阵
第三步：建立跨界产品&利润构成图
建立产品金字塔模式的利润构成
B2B与B2C分类案例讲解
实战体验：跨界产品和商业模型设计实操
4.实操修炼三：发现DESIGN GAP
第一步：寻找风口，从PEST到SMART
寻找SMART市场：B2B的智慧医疗延伸/B2C的360“K米”
实战体验：“市场升级”的实操
第二步：发掘刚需：价值链增值活动的关键路径
关键路径的“刚需”研究：B2B的智慧医疗/B2C360K米
实战体验：“消费升级”的实操
第三步：将“刚需”与“痛点”、“兴趣点”关联起来
价值工程 & 产品模块：小米电视的“痛点”产品也失败
第四步：迭代更新“跨界产品&利润构成图”
根据SMART的结果，更新“跨界产品&利润构成图”
第五步：市场阵列设计 核爆后的多米诺牌
从细分市场到目标市场：苹果的高速增长“保龄球道”
传统企业的成功植入：做撑不死的猛犸象，把控扩张的节奏
实战体验：“市场阵列设计”的实操
5.实操修炼四：有效创新
5.1开门造车：尔非鱼焉知鱼之乐趣
创新走进了误区：微软的系列失败
激发用户参与产品和服务的决策：小米的粉丝分级
5.2发现最容易得到市场认可的创新方向
1）竞品比对，痛点再发掘
2）基于ANSOFF的启示
3）基于技术生命周期的启示
4）将WNC与创新方向结合到实际产品
案例分析：保健盒子产品的未来可能方案
案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
5.3从创新方向落地到用户价值
初步获得产品候选概念系列
基于购买决策表的启示
基于WNC中产品价值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT汇总
案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
5.4基于技术生命周期定义上市时间
案例分析：APPLE的移动互联产品路线
案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
5.5场景分析法：价值工程&产品模块研究
A.面向用户需求的研究
场景研究：某家电企业的用户全场景实例
B.面向竞争需求的研究
购买标准：为何他购买不同厂家的要求不同
5.6如何组织用户参与迭代
5.7输出文件
市场VS产品机会一览图
案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接