【课程背景】

管理大师德鲁克认为：“绩效，是组织生存的唯一目标”。
企业一切活动的目的，都是为了创造好的绩效。尤其在当下，练好内功、降本增效（绩效管理）就显得更加重要。然而长期以来，中国企业的绩效管理成少败多，调查表明82.4%的企业绩效管理未达预期，绩效成为中国企业普遍持久的困扰：
导致企业绩效管理失败的一个重要原因，就是企业绩效的推行与突破，必须依赖各级经理人而不只是人力资源部门，然而，调查表明94.6%的企业经理人并不具备绩效管理的正确认知和必备能力！
任何经理人，“衡量其工作产出的最终标志，就是其所带团队绩效”（安迪•格鲁夫）。

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【课程大纲】

I� 绩效管理认知能力
该环节树立“管理就是对绩效负责”的正确认识，理解绩效管理对企业、对管理者和员工的价值。掌握如何对员工绩效认知误区与绩效抗拒进行准确归类，并能有效疏导的技巧。以各类绩效心理影响的问卷测试及案例剖析的方法予以能力鉴定
影响绩效管理成败的关键因素
绩效管理的基本概念及核心
绩效管理的过程性与参与性
绩效管理对公司的四个功能
绩效管理对经理人和员工的价值
影响绩效管理成败的12个关键因素
案例分析：大江公司的绩效管理
员工绩效障碍的分析与破解
对员工绩效障碍的归类分析
如何消解员工对目标的抵触心理
豆芽实验的启示：适当的压力有助提升绩效
如何解读和看待“强制分布”
做好绩效管理的前期基础工作
界定部门职能与岗位职责
案例分享：一份《职位说明书》
如何确定重点工作任务（GS）
如何确定临时性任务
如何确定流程性（责任共识）任务（FI）
如何正确有效地向员工宣导绩效工作
II� 绩效指标设计能力
该环节是让经理人掌握考核指标设定与目标分解的能力，最终达成能完全独立完成所管理团队各岗位的绩效指标设计。以现场实操岗位绩效指标设计完成作为通关考察依据
绩效指标分解的两种模式
平衡计分卡的基本原理和操作思路
用平衡计分卡分解战略目标的四步骤（KPA）
案例分享：某糖业集团的BSC目标分解
岗位职责对接法设计指标的技巧
现场演练：设计一个岗位的考核指标
专题：技术人员考核的特点
三类特别指标（GS、FI与扣分否决指标）设计
GS指标设计的技巧
现场演练：设计一个岗位的GS指标
FI指标设计的技巧
现场演练：设计一个岗位的FI指标
扣分否决指标设计的技巧
现场演练：设计一个岗位的扣分否决指标
关键绩效指标精选的方法
关键绩效指标（KPI）精选的“四个原则”
案例分析1：某烟草企业制造部门的考核指标分析
案例分析2：某电信公司综合职能部门的考核指标
现场演练：设计一个岗位的考核指标
绩效指标的结构归类
部门考核指标的构成（结构）
员工考核指标的构成（结构）
KPI指标如何体现SMART原则
案例分享：一个绩效合约样本中的SMART
现场演练：制作两个指标体现SMART原则
绩效指标评分标准与权重设计技巧
指标数量与权重的设计技巧
案例分享：某电力企业指标设计不合理导致的问题
业绩类指标效标设计的两种方法
案例分析：某企业量化指标设计三次平均法与PERT取值法
现场演练：对前面演练的两个指标设计评分标准
能力态度类指标效标设计的两种方法
两种不同的计分方法：公式法与加减分法
案例分享：某企业指标评分两种方式的比较
绩效指标有效落实的技巧
自我承诺原理的运用：程序公平
案例分享：摩托罗拉的“员工五问”
III绩效辅导与教练能力
该环节是解决如何跟进绩效目标，如何辅导员工更好地达成目标的问题。经理人要掌握推与拉的策略、对不同员工用不同辅导的模式，以及绩效教练帮助员工突破绩效的一系列技巧与方法。将通过现场案例分析、情境模拟等方式予以能力鉴定
绩效过程辅导的关键技巧
绩效过程辅导的典型流程
绩效辅导中的“推”与“拉”的策略
案例分享：《人间正道是沧桑》
绩效辅导的典型话术：STAR与SPIN
绩效辅导的典型话术：同理心与点滴内化
根据员工成熟度进行辅导
区分员工的年龄职级进行辅导
根据不同性格特质的人进行辅导
员工关键事件的记录技巧
案例分享：两种绩效跟踪记录的方法
绩效会议的召开技巧
绩效辅导过程中的表扬与批评技巧
员工绩效进展的跟进技巧
确保绩效目标落地之“双想”
确保绩效目标落地之追根究底
定期时点检查、汇报
工作中的比、拼、赶、超
工作随机抽查法
绩效动态跟踪“仪表盘
绩效教练与绩效突破技巧
绩效教练推进绩效提升
案例分析：康佳公司的绩效教练
激发员工突破业绩之：重新诠释工作
激发员工突破业绩之：使用可能性
激发员工突破业绩之：寻找成功
案例分析：麻木低效的老王
——激发员工突破业绩之：将问题外在化
——激发员工突破业绩之：假设解决架构
——激发员工突破业绩之：自我承诺的技巧
——善用激励技巧提升员工绩效
IV绩效评估与运用能力
该环节是解决如何对员工的表现进行客观合理的评估，了解导致绩效评估出现不客观、不合理的各类原因，并掌握相关的应对技巧和方法。该环节将通过现场问卷测试及案例剖析的方法进行能力鉴定
绩效评估的关键技巧
绩效考核计分的模式及其比较
关于三个维持的计算方式：加总法与九方格
如何避免考核拉不开差距（提高区分度）
专题：不易量化指标的考核方法
不易量化就细化/行为化
不易量化就脸谱图化
不易量化就月度图化
不易量化就增量拉差
案例讨论：如何将月度（季度）考核与年终考核结合
月度/季度评估与年度评估之间的衔接
绩效拉差方法的运用
绩效等级的划分技巧
部门等级与个人等级的划分与衔接
绩效等级确定的两种强制分布法
绩效评估一些难点的处理技巧
如何避免360度评价的系统误差
案例分析：HP公司的绩效管理
如何避免考核者的主观偏误
评估心理误区的规避：不能还是不愿
绩效结果运用的技巧
绩效结果运用的主要类别
与薪酬激励挂钩的绩效结果运用技巧
如何提高绩效激励的有效性
关于绩效结果的合理性分析
V绩效反馈面谈能力
正确反馈的绩效结果不仅仅是分值，而是绩效提升的空间和改善措施，该环节是解决在绩效面谈中管理者如何凝聚人心、达成共识的一系列话术、情绪控制、分歧处理等方法技巧。将通过现场情境模拟等方式予以能力鉴定
掌握同理心沟通主要技巧
同理心沟通的技巧
同理心：换位移情
同理心：行为共情
同理心的倾听技巧
同理心的回应技巧
同理心的说服技巧
功夫在诗外：影响他人的六大诀窍
掌握绩效反馈面谈的核心流程
绩效面谈的主要流程
案例讨论：杨经理的绩效面谈为何失败
绩效面谈的事前预约
绩效面谈的资料收集与整理
案例分享：一份绩效面谈准备清单
对绩效面谈目标对象的分析
最可能出现问题的预案处理
掌握绩效反馈面谈的结构化话术
绩效面谈的三明治技巧
绩效面谈的合一架构技巧
绩效面谈的动机引导技巧
绩效面谈的关系导向技巧
现场演练：分组情境模拟绩效面谈
有效化解反馈面谈中的分歧与冲突
从三个大脑看沟通分歧的处理技巧
如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免争执辩论
如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免极端用语
如何处理对绩效评估结果的抗拒：一般化的同理
如何处理对绩效评估结果的抗拒：降低负面程度
如何处理对绩效评估结果的抗拒：舞台中心效应
如何处理对绩效评估结果的抗拒：斯托克戴尔悖论
绩效改进的计划与跟进
如何与员工一道制定绩效改进计划
绩效改进计划的实施跟进与定期评估
绩效管理系统评审优化的关键
绩效管理系统评审的主要内容
绩效系统有效的数据分析
案例分享：某企业技术部门员工绩效数据相关性分析