【课程背景】

过往【领导】一词在日常生活中有着截然不同的含义。有时，【领导】指的是有助于引导和动员人们的行为和/或其思想的过程。而另一种状态则是指处于正是领导职位的一群人，并希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。
本课程主要沿用的是第一种含义。第二种含义对本课程的核心理念将造成极大的混淆，因为这种微妙，暗示出一种观点——即处于领导职位的每个人都确实已经具备领导能力了。这种观点明显是错误的。环视我们周围的所有管理干部（高/中/基层管理干部），这些人群中有的领导有方，有的领导力匮乏，还有的根本没有什么领导作用。很遗憾的是，他们中的大部分人正处于最后一种状态（根本没有发挥领导作用）。更为遗憾的是，他们还没有意识到这点。究其根源在哪呢？
在往下阅读之前，请你先不妨思考以下几个问题，相信这对于你理解本课程会有很大的帮助：
团队绩效徘徊不前，原因何在？
组织执行力弱，但问题到底在哪里？

【课程大纲】

Lesson 1：简 介 ( INTRODUCTION )
企业核心竞争力的思索
【人才优势】向【组织优势】转型
【组织优势】形成的三关键要素（系统结构、学习能力、领导能力）
【组织优势】形成的表现形式——高效能团队（【效】效率；源自于管理。【能】产能；源自于领导）
【领导】不是【管理】
现今管理者的领导力需求
领导行为与管理行为
约翰科特博士的领导力观点（版权教学录像）
打造高效能团队应关注的【影响力法则】
影响力三角
从【服从】到【承诺】
领导者的自我评估
领导者的五种境界
五种境界下的领导者成长路径
境界一：职权领导力
领导者的职权行为趋势
慎用权力
领导力【过程法则】
领导者踏上新境界的素质要求
Lesson 2：认 可 ( PERMISSION )
境界二：人际领导力
接纳 * 认可 * 共鸣
接纳：
关心了解你的员工
协调与理解
理解的推论阶梯
理解的核心技术——探询（背景动机提问与价值观提问）
认可：
信誉是领导获得认可的基石
“可信度”与“值得信任”
值得信任的领导者四种品质（真诚、前瞻、能力、激情）
共鸣：
与人产生共鸣的关键——理清你的“理念”
如何了解下属并与之产生共鸣
与人产生共鸣的其他因素
写出你的信念与信条
领导者的态度自我评估
与人产生共鸣的人际基础
领导者的【根基法则】
产生共鸣的意义
Lesson 3：产 出 ( PRODUCTION )
境界三：产出领导力
组织关系 * 组织能力 * 组织愿景
组织关系：
领导者对产出的关注点
关注产出的【帕拉图原则】
社会关系网络
发现你的核心圈
经营你的组织关系
组织能力：
“产出”与“产能”的平衡
“个人能力”与“组织能力”
发展组织能力的关键三要素
* 系统结构（解决必须做的问题）
* 学习型组织（解决如何做的问题）
* 领导能力（解决愿意做的问题）
组织愿景：
个人目标与组织目标
愿景——方向——目标
共启愿景
罗马双面神效应（反思与预见）
战略、战术下的变革思索
目标明确下的组织定位

Lesson 4：授能 (PEOPLE DEVELOPMENT)
境界四：赋能与授权
对于赋能的反思
赋能的基本原则
赋能与授权五步装备：第一步【树立榜样】
树立榜样的【瓶盖法则】
职业生涯发展四阶段
树立榜样的职业发展调查
授能五步装备：第二步【我辅导】
领导者辅导【优先顺序法则】
领导者对下属的培育授能策略
辅导下属的步骤
授能五步装备：第三步【我督导】
督导的【复制法则】五要素
督导的【复制法则】之教练简易法则
授能五步装备：第四步【你前进】
【授权法则】的基本要领
前进中的【授权步骤】
授能五步装备：第五步【以倍数增长】
五步装备模式运用的领导思考流程
Lesson 4：授能 (PEOPLE DEVELOPMENT)
境界五：真我领导力
激励——让员工的心随你的心而动
激励源自于用心
领导者对激励点的思考
激励与鼓舞
激励的理论基础——需求论、双因素论
激励员工的三法则
激励的三种手法
丰富的人性激励需要—— “用心”