【课程背景】

集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险也显著放大，对集团管控能力，特别是风险管理和内部控制体系提出了更高的要求。
风险管控指的是通过风险管理体系来实现集团公司管控的要求。企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元化，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险对应能力下降。严峻的形势更加要求企业集团必须重视风险管控，从而能够识别潜在的风险，并且针对潜在的风险研究对策。集团企业风险管控必须解决如下核心问题：
为了适应全球化，信息化，全球金融管制开放带来的风险，
抓住新事务，新商业模式的机遇
减小进入陌生经营领域或地域的盲目性，
平抑不确定性的波动
强化战略执行的可控性
集团管控的内控体系的建立是在对内部控制涉及层次、控制五大要素以及控制类别等进行分析的基础上构建而成。
第一层次：基于管控体系，构筑母公司层面内控体系(主要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及母公司出资人职能履行三个部分)
第二层次:子公司管控内控体系(母公司对子公司的治理，以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系)
第三层次：母公司对子公司内控体系的管理，监督与优化体系
课程主要特色：关注国内外内控与风险管理的理论与实践前沿，并积极进行知识整合与创新，创造性的提出了集团风险管控这一全新概念；
通过多年的实践积累与理论创新，把内控体系、风险管理体系与集团管控体系有效嵌合在一起，形成了逻辑严谨、体系完善的实操性框架；
多个行业的案例研究（安然、世通、中海油、美国次贷危机、GE等），将开阔思路、提供借鉴。

【课程对象】

董事长、董事、监事
总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
财务、审计、企管、投资、战略等职能部门负责人

【课程大纲】

1. 风险管理首先必须基于管控
1) 集团企业发展面临较多风险
2) 关于集团型公司及其风险
3) 集团管控体系的建立
4) 集团管控的运作
5) 集团管控的误区
6) 集团管控与风险管控
7) 如何正确理解全面风险管理体系
8) 多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控
9) 专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险
2. 全面风险管理体系与全面风险管控体系
1) 风险管理体系和风险管控体系
2) 全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环
3)全面风险管理的五大步骤（收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进）
4) 长实集团风险管控案例
3. 内控体系发展
1) 内控的定义
2) 内控的原理和机制
3) 内控的种类
4) 第一阶段:狭义的内控--传统的财务内控
5) 第二阶段:管理内控体系
6) 第三阶段:基于COSO的内控体系
4. 《内部控制规范》解读
1) 我国为什么要制定内部控制规范
2) 我国制订规范有何法律依据
3) 内部控制规范的整体结构是怎样的
4) 案例：美国后安然时代的内控形势及对我国的借鉴
5. 内部控制的框架与实施
�1) 内控体系
2) 山明水秀还是乌烟瘴气——控制环境
3) 火眼睛睛还是老眼昏花——风险评估
4) 天罗地网还是网开一面——控制活动
5) 未来之路还是丝绸之路——信息与沟通
6) 十年一日还是一日十年——持续监控
6.自建的内控体系与母公司监控下建设的内控体系
1) 自建内控体系的缺陷
2) 母公司监控下的内控体系的建设(管控体系)
3) 战略性建立内控体系—基于管理体系设计的内控
4) 母公司主导建立内控的十二种手段
5) 内控制度与流程建立的原理
7.基于内控体系的集团化运作
1) 母子公司管控体系
2) 治理管控
3) 战略管控线
4) 财务管控线
5) 人力资源管控线
6) 计划/预算管控线
7) 审计稽核管控线
8) 运营管控线
8.案例解析（穿插于课程中）
9.问题解答与研讨